Коэффициент текучести кадров

Управление текучестью кадров

На практике применяется следующий инструментарий управления кадровым движением:

• анализ значение коэффициента текучести кадров;
• разработка, реализация и корректировка системы управления подчиненными (включает в себя их грамотный подбор, адаптацию, обучение, развитие и эффективное мотивирование);
• корректировка неэффективных инструментов управления человеческим потенциалом компании;
• формирование комфортной рабочей среды в коллективе, способствующей раскрытию и развитию навыков каждого его члена.

Принято выделять такие способы снижения вышеприведенных показателей кадровой текучести:

1. Улучшение подбора персонала на этапе собеседования. Иногда достаточно пересмотреть вопрос срочности закрытия вакансий и предоставить рекрутеру больше времени на поиск и качественный отбор соискателей, чтобы существенно снизить коэффициента текучести.
2. Работа над адаптацией вновь трудоустроенных. Текучесть кадров коррелирует с системой их адаптации. Чем продуманнее вторая, тем меньше первая. Действенными адаптационными инструментами являются диалог с HR-менеджером, институт наставничества, тимбилдинги, оценка сотрудника коллегами, HR-специалистами и начальством.
3. Развитие подчиненных. Весьма действенный инструмент снижения движения кадров, поскольку работниками ценится поддержка управленца в вопросах повышения квалификации и совершенствования навыков, получения допобразования и так далее.
4. Повышение лояльности подчиненных. Лояльные сотрудники реже увольняются. Для этого управленец должен наладить с ними диалог и давать грамотную обратную связь, позволяющую почувствовать их значимость и ценность для бизнес-субъект, реализовывать обучающие мероприятия и тимбилдинги, изучать имеющуюся реакцию и работать с возражениями.
5. Делегирование нормального объема работы. Сотрудник, работающий длительное время в напряжении и многофункциональности, выгорает. По достижении истощения эмоциональных и физических ресурсов им либо пишется заявление об уходе, либо принимается решение работать с меньшей отдачей. Поэтому руководителям нужно следить, чтобы сверхурочная работа не носила систематического характера, а объем задач был посильным и достаточным, поскольку работник, имеющий через чур много свободного времени быстро теряет мотивацию и требуемую производительность, что также может спровоцировать уход.
6. Материальная и нематериальная мотивация. Под ней понимаются составляющие соцпакета (полис ДМС, компенсация издержек на самообразование), выплата премиальных, разовые выплаты (на свадьбу, рождение, похороны).
7. Нивелирование конфликтов.
8. Корректировка политики кадрового управления, ее адаптация к имеющимся реалиям.
9. Предоставление достойных рабочих условий.

Дополнительными мероприятиями по снижению текучести кадров могут стать:

• Наличие в хозсубъекте доступных программ саморазвития трудящихся, оплачиваемых нанимателем;
• Работа над привлечением каждого члена коллектива к достижению нанимателем поставленных стратегических и тактических целей. Подразумевается участие подчиненных в решении вопросов, касающихся рабочих условий, улучшения показателей деятельности. Подобная вовлеченность во внутренние процессы — действенный командообразующий инструмент, способствующий повышению лояльности персонала. Более того, самые низкие значения кадровой текучести наблюдаются в тех компаниях, которые позволяют сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы.
• Повышение вознаграждения за труд. Считается наиболее эффективным способом уменьшения текучести кадров, однако, наименее востребованным управленцами.

Подытоживая вышенаписанное, стоит отметить, что расчет и анализ показателя текучести подчиненных требуются для грамотного управления персоналом. Игнорирование его значения таит в себе угрозу для нормального функционирования хозсубъекта. Если он превышает норму, следует правильно подобрать и реализовать меры по его снижению, что обеспечит стабильное получение прибыли, слаженную работу коллектива и минимизацию издержек на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Вычислить его под силу специалисту с любым опытом работы. Для расчетов предусмотрена формула.

Пример расчета коэффициента текучести

Понять, как правильно посчитать текучку персонала, можно, рассмотрев следующий пример.

В минимаркете «Стрела» в январе 2019 числилось 5 кассиров, директор, заместитель, администратор, уборщица и охранник. В марте охранник уволился, на его место только в июне приняли другого мужчину. В конце июля уволились 2 кассира, зато в августе на аналогичные должности оформилось 3 человек в связи с расширением штата. В ноябре руководство расторгло контракт с заместителем по причине регулярного нарушения последним трудового распорядка. В декабре приняли еще одного администратора.

Этапы подсчета:

1. Определение годовой среднесписочной численности нанятых субъектов — СЧР.

01.01.2019 — 10

01.02.2019 — 10

01.03.2019 — 9

01.04.2019 — 9

01.05.2019 — 9

01.06.2019 — 10

01.07.2019 — 8

01.08.2019 — 11

01.09.2019 — 11

01.10.2019 —11

01.11.2019 — 10

01.12.2019 – 11

СЧР =(10+10+9+9+9+10+8+11+11+11+10+11):12=9,9.

1. Подсчет индекса ТК.

Всего ушло в 2019 – 4

КТК=4 Х 100/9,9= 40%.

1. Подготовка выводов — показатель еще не критичен, однако значительно превышает норму. Нужно принять меры для стабилизации ситуации.

Дополнительные расчетные показатели текучести кадров

Помимо указанной формулы, для оценки движения сотрудников рассчитываются также коэффициенты:

• интенсивности текучести;
• потенциальной текучести;
• стабильности штатов;
• оборота персонала.

Первый выявляет слабые места конкретных структурных подразделений хозсубъекта. Находится он следующим образом:

К_ит= К_ТК лок / К_ТК общ,

где К_ТК лок – коэффициент текучести в отделе;

К_ТК общ – коэффициент движения в целом по организации.

В норме показатель равен 1. Если он больше, то частота увольнения в подразделении высокая. Следует проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести персонала.

Второй показатель характеризует эффективность системы мотивации коллектива. Для расчета используется такая формула:

К_пт = n x 100 / N,

где n – количество планирующих уволиться подчиненных;

N – общее число опрошенных респондентов.

Исходные данные для формулы выясняются методом анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда.

Коэффициент стабильности позволяет провести анализ результативности работы службы кадров в направлении подбора и адаптации новых работников.

Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (месяц, квартал, полгода или год).

Формула расчета показателя следующая:

Кс = n / СЧ * 100 %,

где n – количество работающих на протяжении анализируемого периода в организации подчиненных;

СЧ – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота характеризует удовлетворенность сотрудников рабочими условиями и позволяет спрогнозировать вероятность их увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

К_Об = К_у / К_П,

где К_у – количество уволенных за отчетный период;

К_П – количество трудоустроенных в отчетном периоде.

Если он равен 1 или больше, это свидетельствует о высокой вероятности массового увольнения работников в ближайшее время.

Как рассчитать текучесть кадров за год — наглядные примеры

Окончательно разобраться в том, как считать текучесть кадров за отчетный период (в большинстве случае – год) поможет следующий наглядный пример № 1на базе сведений бизнес-субъекта, осуществляющего розничные продажи.

В течение 20хх г. трудовое соглашение было расторгнуто с 3 штатными единицами.

Бухгалтерский отчет за отчётный год демонстрирует, что, по состоянию на 1 января следующего года среднесписочная численность (СЧ) работников составляет 25 человек.

Отсюда коэффициент текучести кадров (согласное ранее приведенной формуле) составит:

К_ТК = 3/25*100 % = 12 %

Поскольку субъект функционирует в торговой отрасли, полученное значение находится в пределах нормы.

Пример № 2

Начальнику кадровой службы поручено проанализировать уровень текучести кадров в бизнес-субъекте за отчетный период (12 мес.). Исходные данные следующие:

• СЧ = 1017 чел.;
• К_у = 76 чел. (в т.ч. вышедших на пенсию – 1 чел.).

При расчёте текучести кадров начальник из общего количества уволенных вычел 1 человека, причина ухода которых не может учитываться, и получил 75 чел.

С учетом этого, формула текучести будет иметь такой вид:

К_ТК = 75/1017*100 % = 7,4 %

Полученное значение находится в пределах нормы и свидетельствует о допустимом уровне текучести в компании.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

• внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
• внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

• абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
• относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

• активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
• пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

• первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
• первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
• три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Текучка кадров и ее основные причины

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние. Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов. Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:

• неконкурентная заработная плата (см. Средняя зарплата в России в 2017 году. А также в Москве, Санкт-Петербурге и в регионах!), нестабильность выплат;
• плохие условия труда (отсутствие кондиционера, жесткий рабочий график);
• неблагоприятный климат в коллективе (конфликты с начальством и коллегами);
• отсутствие карьерного роста и профессионального развития;
• низкие шансы на повышение оплаты труда в будущем;
• неэффективность управления(см. Решение проблем при управлении персоналом организации);
• не поощряется инициатива и творческий подход.

Виды текучести кадров

Большая текучесть кадров говорит о том, что сотрудники коллектива не удовлетворены положением в учреждении. Это может быть неудовлетворение уровнем з/платы, условиями работы, рабочим местом или неудовлетворенностью учреждения сотрудником.

Различаются два основных вида текучести кадров:

• Физический (или внешний) – это когда персонал увольняется с конкретного учреждения или переходит в другое учреждение.
• Скрытый (или психологический) – здесь сотрудники меняют рабочие места или должности внутри учреждения, не увольняясь, как по своему желанию, так и по инициативе начальства.

По параметрам показатель текучести делится на:

• Абсолютный, который отображает отношение числа всех ушедших работников к общему числу работников учреждения за установленный срок.
• Относительный – это более точный коэффициент, вычисляющий текучесть по структурным отделам, с разбивкой показателей по возрасту, полу, стажу, причинам ухода и прочими параметрами.

По отношению к причине ухода значение текучести делится на:

• Активное – работник увольняется так как, он не удовлетворен какими-то внутренними факторами: з/платой, отношением, условиями трудовой деятельности и т.д.
• Пассивное – сотрудник не нравится руководству учреждения по трудовым или личностным параметрам.

Значение текучести по структурным отделам

Если из какого-то подразделения персонал уходит чаще, чем из других – здесь необходимо проверить политику подбора кадров и отношение управленцев к сотрудникам, а также проанализировать другие причины.

Значение текучести по стажу

Анализируя время работы персонала до увольнения, можно сделать следующие выводы:

• Увольнение после полугодовой работы отображает слабую эффективность кадровой политики
• Увольнение после первого года трудовой деятельности отображает действующие звенья адаптации персонала
• Увольнение после трех лет свидетельствует о системе установившихся отношений персонала, о стабильности самого учреждения.

Значение текучести с указанием причин ухода

Анализируя причины ухода сотрудника можно узнать многое о работнике, о порядках в учреждении. Запись в трудовой книжке «уволен по собственному желанию» или «по согласованию сторон» не отображает истинную причину увольнения. Настоящая причина может оказаться совсем другой.

Для того, чтобы исправить положение дел в учреждении или в отделе, руководству необходимо выяснить действительные факторы, которые повлияли на текучесть, а не скрываться за стандартными формулировками. Только подробный фактический анализ позволит повлиять на ситуацию в учреждении.

Виды текучести кадров

Текучесть кадров принято классифицировать следующим образом:

1. Внутренняя и внешняя. Внутренняя — сотрудники меняют место работы внутри одной компании. Не показатель кризиса, но может указать на качество работы отдельных начальников. Внешняя — люди уходят в другие компании. Тревожный знак — нужно оценить условия работы у конкурентов и скорректировать свои.
2. Естественная (до 5%) и излишняя (свыше 5%). Первая не требует вмешательства, вторая — требует, так как грозит убытками и банкротством.
3. Скрытая. Сотрудники не покидают место работы официально, но активно просматривают вакансию или ищут подработку. Продуктивность снижается. Выявить сложнее всего: заметить её можно только по косвенным признакам.

Текучесть в структурных подразделениях

Формула расчета текучести кадров довольно проста, вся необходимая информация есть в документах предприятия. Интерпретация данных тоже не вызывает множества вопросов. Но отдельные нюансы всё же есть. Рассмотрим, как расчет текучести кадров за год превратить в инструмент повышения эффективности и прибыли.

Во-первых, в расчётах используют не всех уволенных сотрудников, а только 2 категории — ушедших по собственному желанию и по воле работодателя. Пенсионеры, сокращённые сотрудники, работники со истекшим срочным трудовым договором не влияют на значение коэффициента, так как прекращение ими работы в организации не связано с условиями труда.

Во-вторых, чтобы уточнить динамику увольнений, полезно рассчитывать её по нескольким категориям:

• внутри отдельных подразделений;
• по трудовому стажу;
• по причинам увольнения.

Рассмотрим, как рассчитать текучесть кадров внутри структурного подразделения. Для вычисления требуются те же данные, что и для общего коэффициента, только в рамках одного отдела. Предположим, среднесписочная численность работников отдела маркетинга на предприятии составляет 8 человек. За год из отдела уволились 4 сотрудника. Считаем: 4 / 8 Х 100% = 50%. Это очень высокий показатель, который говорит, что руководитель немедленно должен принять кадровые меры.

Формула расчёта текучести кадров

По стажу

Трудовой стаж – также важный фактор при анализе динамики трудового штата. Условно всех сотрудников можно разделить на 3 категории:

• новые — до года;
• средние — от года до 5 лет;
• стабильные — свыше 5 лет.

В каждой категории отдельные причины увольнения. Высокий коэффициент среди новичков показывает, что на предприятии плохо внедрены механизмы адаптации. Высокая динамика увольнений «средних» — признак некомфортных условий труда, слабая конкурентоспособность, отсутствие видимых перспектив. Увольнение стабильных работников происходит из невозможности реализовать амбиции, внутренних конфликтов или объективных рыночных обстоятельств.

В зависимости от причин ухода

При расчёте коэффициента учитываются только 2 категории уволенных: по собственному желанию или по инициативе работодателя. Только эти причины увольнений связаны с кадровой политикой, условиями труда и решениями руководства. Увольнение по собственному желанию называют активной текучестью — то есть работник сам хочет изменений, более высокую зарплату или выгодные условия труда. Когда работодатель сам увольняет сотрудника — это пассивная текучесть, причина которой в недовольстве конкретным специалистом.

При высокой активной текучести работники кадров по поручению руководителя должны опросить бывших сотрудников и узнать настоящую причину расторжения трудового контракта. Собранная информация поможет продумать меры по снижению динамики оттока персонала.

Если коэффициент текучести кадров превышает нормативное значение, руководитель должен предпринять меры

Мероприятия по снижению уровня текучести кадров

Стабилизировать интенсивность оборачиваемости персонала можно с помощью ряда мер. Универсальная последовательность действий в такой ситуации выглядит так:

1. Выявить причину ТК путем опроса каждого увольняющегося.
2. Подготовить рейтинг факторов, которые повлияли на решение лица найти другое место работы.
3. Выбрать стратегию устранения негативных показателей.

Регулирование уровня КТК

Для профилактики ненормированной кадровой изменчивости необходимо работать над:

• повышением среднего размера оплаты труда;
• обеспечением возможности карьерного роста;
• созданием комфортных условий труда;
• совершенствованием отбора при приеме на работу.

Руководству следует наладить прямую коммуникацию с подчиненными. Это позволит быстро реагировать на потребности персонала и предотвратить потерю рабочих ресурсов.

Что такое – коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.

Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:

• Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
• Неблагоприятная обстановка в коллективе.
• Плохие условия труда и т.д.

Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.

Виды текучести кадров

Влияние на организацию работы кадров оказывает расчёт текучести кадров в компании по видам. Показатель в разрезе абсолютной величины, причин увольнения, естественного или повышенного оттока работников следует рассчитывать и оценивать в динамике в сравнении с аналогичными периодами прошлых лет.

Разновидности по размерам

В пределах нормы считается процент текучести в интервале 3-5 %, для некоторых предприятий норма устанавливается в размерах 13-15 %. Колебания обусловлены спецификой деятельности, изучением и переориентацией на новые рынки сбыта и сопутствующими кадровыми перестановками. Показатель для объективной оценки должен учитываться в динамике.

Если текучесть кадров растёт без объективных причин, то следует рассматривать проблему в комплексе. В зависимости от размеров производится классификация:

1. Естественная текучесть. Показатель не превышает 5 % и обусловлен объективными причинами:
   • выходом на заслуженный отдых;
   • призывом на службу в Армию;
   • зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения;
   • невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья;
   • выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности);
   • переездом в иной населённый пункт.

1. Излишняя текучесть. Повышение показателя по отношению к прошлым периодам и превышение 15 % может быть следствием:
   • финансового кризиса;
   • спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы;
   • снижения лояльности трудового коллектива;
   • падения репутации фирмы на рынке труда.

1. Пониженная текучесть. Значение показателя ниже 3 % говорит о стагнации и наличии негативных факторов, препятствующих невостребованным кадрам проявить инициативу.

Формула текучести кадров не учитывает скрытый показатель, отличающий хороших управленцев по персоналу. Кадровикам нужно выявить и условно подставить в формулу работников, абсолютно «выгоревших», незаинтересованных в дальнейшей деятельности, ждущих толчка из вне для ухода из компании. Фактически они не работают в фирме, а следуют закону инерции, в силу которого не ищут «места для шага вперёд».

Разновидности по месту

В зависимости от места движения показатель делится на диаметрально противоположные с точки зрения перспективы развития компании виды текучести:

1. Внутренняя – свидетельство перемещения внутри предприятия вследствие изменения специализации или трудовой функции под действием роста профессионализма и способности принимать управленческие решения.
2. Внешняя – уход с предприятия под воздействием причин, требующих анализа.

Разновидности по инициаторам

В зависимости от желающей расторжения трудовых отношений стороны расчёт текучести кадров проводится в разрезе инициаторов движения:

1. Работодатель. Ряд экспертов не анализируют данный вид, считая нормальным, поскольку работник не устраивает руководство или адресуют претензии в адрес отдела по работе с персоналом за неэффективный подбор кадров. Однако один, два работника могут не устраивать руководство, но если процесс носит массовый характер? С точки зрения руководства все сотрудники работают плохо, а потенциальные сотрудники обходят компанию «десятой дорогой».
2. Работник. Ряд компаний руководствуются принципом: чем больше работает, тем больше требуем, поскольку голова или руки позволяют. В результате бесконечно завышаемая планка вызывает потерю интереса зачастую не только к работодателю, но и к любимому делу, от чего в конечном итоге хочется «бежать без оглядки».
3. Независящие причины. Действие обстоятельств, не связанных с взаимоотношениями сторон, обуславливается:
   • изменением законодательных норм;
   • состоянием здоровья;
   • семейными обстоятельствами.
   • уголовным преследованием и лишением свободы работников.

Статистические данные являются непоказательными для реальной оценки картины, поскольку собственное желание может быть прикрытием инициативы администрации, а ссылка на семейные обстоятельства нежеланием разъяснения причин «скрытого» конфликта с руководством. Службе по персоналу для фиксации реального показателя следует определиться, как рассчитать коэффициент текучести кадров не по информации об увольнении в приказе, а по фактической причине, приведшей к прекращению сотрудничества.

Виды текучести персонала на предприятии

Что такое текучесть персонала?

Есть несколько видов текучести среди персонала:

• физическая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые покинули организацию самостоятельно;
• скрытая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые не увольняются, но и не выполняют в должной мере свои обязанности;
• внешняя текучесть. В это понятие входят сотрудники, которые переходят между филиалами одного предприятия фактически меняя место работы, но не главное начальство;
• внутренняя текучесть. В это понятие входят те сотрудники предприятия что поменяли род своей деятельности внутри организации;
• естественная текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые ушли на пенсию и те, что только устроились на работу. Такая текучесть позволяет естественно обновить коллектив и не требует никакого вмешательства со стороны начальства предприятия.

Каждый вид текучести должен находиться в рамках определённых значений. Излишняя текучесть плохо сказывается на качестве персонала и его квалификации.

И также из-за излишней текучести персонала организация терпит значительные финансовые затраты.

Нормы текучести кадров

Для разных категорий — разная норма.

Норма текучести персонала для каждого предприятия индивидуальна в зависимости от рода деятельности организации. Таким образом, норма текучести для разного рода деятельности составляет:

1. Норма текучести работников менеджеров равна 5-10 % в год;
2. Производственная сфера имеет норму текучести работников на предприятии в год примерно 10%;
3. При активном развитии организации и найме новых работников для формирования нового состава, текучесть кадров может быть большой, вплоть до 20%;
4. В розничных и страховых компаниях текучесть персонала считается нормой при значении в 30%;
5. Бизнес с большим количеством обслуживающего персонала, такие как гостиницы и рестораны, имеют большую текучесть персонала в 80%.

Пути снижения текучести

Распространённое заблуждение о том, что определяющим фактором в работе является показатель заработной платы, приводит к повышению коэффициента текучести кадров вследствие дискомфортной рабочей среды и условий, когда у работника «не идут ноги на работу»

Чтобы этого не случилось, важно создать тёплую атмосферу и ощущения значимости у каждого сотрудника.. Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

Хвалить работников за достигнутые результаты, давать понять, что руководство видит и ценит вклад. Ведь ничего не стоит вручить открытку начинающему менеджеру за первую крупную сделку, а для молодого сотрудника это мотивация для увеличения объёмов продаж. Предоставить возможности для обучения и карьерного роста. Ошибка многих фирм в мыслях, что обучившийся сотрудник обязательно выберет другого работодателя с более высокой заработной платой, поэтому развитие должно быть ограничено. Поощрять производительность труда и нестандартные решения. В трудовом договоре должны быть зафиксированы системы премирования, неограниченные предельными размерами при достижении определённых показателей и применении нестандартных методик. Отмечать особые достижения дополнительными вознаграждениями. Путёвка на отдых за счёт предприятия, ценный подарок к профессиональному или личному празднику позволят поверить работнику в собственную значимость и сконцентрируют усилия в дальнейшей деятельности. Интересоваться личными проблемами и оказывать посильную помощь в решении

Важно проявлять искреннюю заинтересованность, например, предложить воспользоваться служебным автомобилем в личных целях или выходной день, если работнику он необходим. Совместно отмечать корпоративные праздники

Это сблизит коллектив, придаст каждому работнику мотивацию к полной выкладке творческого потенциала, сотрёт границу между личными достижениями и достижениями команды.

Перед руководством основная задача заключается не в том, как рассчитать текучесть персонала даже с включением скрытых показателей, а как минимизировать данную величину. Человеческий фактор играет главенствующую роль, не окупаемую никаким размером денежных средств. Как считать коэффициент текучести кадров существует формула, позволяющая выполнить расчёт технически, а для снижения показателя алгоритма не существует. Каждое предприятие должно определить пути снижения в индивидуальном порядке, учитывая специфику деятельности.

Подробнее
Подробнее

Читать
Читать

2021 zakon-dostupno.ru

4 распространенных вопроса о текучести кадров

Вопрос №1. Существуют ли факторы, которые увеличивают вероятность роста текучести кадров на предприятии?

Безусловно, такие факторы существуют, и в каждом конкретном случае они неодинаковы. К примеру, при переносе предприятия на другое местоположение существует определенный риск того, что текучесть кадров существенно возрастет, поскольку сотрудникам будет неудобно добираться до работы. Чтобы определить, как именно управленческие решения руководства повлияют на текучесть кадров, следует подробно изучить их влияние на ту или иную ситуацию и результаты, которые могут быть впоследствии.

Вопрос №2. Если коэффициент текучести кадров имеет минимальное значение, близкое к 0, это хорошо?

Низкое значение коэффициента – это, безусловно, хороший знак, однако необходимо все же выявлять причины, почему показатель имеет очень низкое значение. К примеру, приближенное к 0 означает, что в составе кадров нет никакой замены, то есть все сотрудники достаточно длительное время работают на своих местах. Естественно, они хорошо изучили производственно-хозяйственный процесс и имеют высокий уровень квалификации и мастерства, однако нет притока новых кадров, которые при необходимости могли бы стать эффективной заменой, и оттока малоэффективных сотрудников.

Вопрос №3. Коэффициент текучести кадров – самый важный показатель при анализе кадровой политики?

Хотя этот показатель и является одним из важных, все же он должен анализироваться только в совокупности с другими, то есть в определенной системе, чтобы была получена полная картина происходящего на предприятии.

Вопрос №4. Какие меры предпринимать, если текучесть кадров высока?

Во-первых, необходимо исследовать причины такого явления, чтобы уже затем принимать какие-либо решения. Во-вторых, можно применить какие-либо методы социального характера, способные сократить увольнения, к примеру, использовать какую-нибудь систему поощрения или премирования сотрудников, предоставление беспроцентных займов или съемного жилья.

Как рассчитать текучесть персонала

Формула расчета текучести.

Рассчитать коэффициент текучести работников можно как по всему предприятию, так и по отдельным офисам. Он вычисляется за определенный период — за месяц, полгода, год, как отношение количества уволенных сотрудников (по собственному и за нарушения) ко всему количеству работников в целом.

А также рассчитывают частный коэффициент текучести работников по разным характеристикам, такими как возраст, квалификация и другие. Этот коэффициент рассчитывают, как отношение работников определённого возраста (группы, квалификации), уволенных по собственному и за нарушения, к общему числу работников в этой возрастной группе.

Интенсивность текучести кадров рассчитывается как отношение частного коэффициента определенной группы работников к коэффициенту текучести в той же группе. И также этот коэффициент и рассчитывается по всему предприятию в целом. Этот коэффициент призван показать во сколько частный превышает коэффициент текучести.

Скрытый коэффициент текучести призван показать, какой процент работников в организации не увольняются, но при этом не выполняют свои обязанности. Такие работники, которые покинули организацию, дают много проблем по достижению рабочих целей, поставленных начальством и компанией в целом. Обычно, при большой психологической текучести, организация сталкивается со следующими проблемами:

1. Снижение качества предоставляемых услуг (продукции) предприятием;
2. Низкая производительность труда, что в следствии ведет за собой рост себестоимости услуг;
3. Рост брака и отходов;
4. Низкая дисциплина;
5. Увеличение больничных без причин;
6. Рабочие не ответственно выполняют работу;
7. Время на выполнение работ увеличивается, нарушаются дедлайны;
8. Техника на производстве ломается вследствие плохого отношения к ней;
9. Кадры не стремятся получить новый опыт в сфере своей профессии;
10. Пустая трата времени работниками (увеличения перерывов на обед, перекур и т.д.);
11. Сотрудники перестают видеть долгосрочные перспективы;
12. Отсутствие инициативы со стороны работников;
13. Плохое отношение к руководству и организации в целом.

Это происходит, потому что работники быстро привыкают к развязному образу выполнения своих обязанностей

Очень важно не допускать психологическую текучесть в большом объёме, а количество сотрудников, входящих в это понятие, вовремя возвращать к привычному ритму работы. При невыполнении этого условия компания нередко вынуждена менять весь персонал

Для того чтобы организация не стала врагом для работников процедура увольнения некачественных сотрудников должна проходить в доброжелательной обстановке.

Из этого видео вы узнаете, как снизить текучесть персонала.

Форма для приема вопроса, напишите свой