Цели и задачи отдела продаж

По какой системе строить отдел продаж

Независимо от того, какой конкретно деятельностью занимается компания, заинтересованная в организации маркетингового и сбытового подразделений, работа отдела продаж направлена на достижение трех целей:

Обеспечение гарантированного сбыта. Это ключевая задача, выполнение которой делает компанию самоокупаемой независимо от внешних неблагоприятных факторов. Идеальный отдел даже в условиях жесткой конкуренции и плохой экономической обстановки поддерживает фирму на точке окупаемости.

Увеличение сбыта в перспективе. Так как любой бизнес ориентирован на получение прибыли, отдел по сбыту нацелен на постепенное увеличение объема торговли. Также в ход идет привлечение клиентов, использование эластичности цен для их увеличения без последствий для объема реализованных товаров.

Создание независимости от числа сотрудников. В результате работы отдела по продажам должно выполняться условие, что даже при увольнении, отпуске, заболевании или переводе даже нескольих сотрудников в другой отдел, объем прибыли фирмы не упадет ниже уровня обеспечения гарантированной окупаемости.

Маркетинговое отделение справедливо называть оптимизированным, если одновременно достигаются все три описанные выше цели. Это тот результат, к достижению которого должен стремиться каждый руководитель – как компании, так и конкретного подразделения. В первую очередь, для этого нужно понять, что система продаж в организации состоит из трех главных элементов. Это продукт, процессы и люди. Рассмотрим их более подробно:

Люди. Здесь подразумеваются не клиенты, как может показаться на первый взгляд, а сотрудники подразделения. Задача руководителя заключается в грамотном подборе персонала, в его оценке, а также в увольнении, если возникла острая необходимость. Также в задачи начальства входит разработка общего регламента, который прописывает правила работы работников в одной команде.

Продукт. Проработка продукта и целевых потребителей – важный этап создания и развития отдела по продажам. Здесь управляющий подразделением должен выполнить сегментацию рынка, определить потребности и проблемы потребителей из каждого сегмента. Это поможет узнать, какими понятиями руководствуются клиенты при выборе товара. На основании этого формулируются достоинства товара.

Процессы. Обязательный шаг – формулирование четкой тактики и стратегии увеличения объема продаж. Сформулированная стратегия впоследствии разделяется на множество мелких шагов, последовательное выполнение которых в конечном итоге приводит к ожидаемому результату. На этом же этапе начальство занимается организацией мотивационной системы для сотрудников, создает систему оценки работников.

Руководитель маркетингового подразделения компании должен быть готов к тому, что сотрудники могут активно сопротивляться внедряемым изменениям. Особенно это касается случаев, когда планируется работа с готовым отделом продаж. На первой стадии сопротивления работники считают, что все продается и без изменений. На второй стадии они согласны с идеей, но не признают ее реалистичность. На третьем – уже начинают работать.

Как мы работаем на проектах по созданию отделов продаж под ключ и увеличению прибыльности:

1. Проводим глубокий аудит вашей текущей ситуации:

• аудит рынка и конкурентов
• аудит воронки продаж
• аудит рабочей документации
• аудит презентационных материалов
• аудит ваших сотрудников руководителей отделов продаж и агентов
• аудит обучающих материалов
• аудит бизнес-процессов отдела продаж
• анализ статистики продаж
• анализ целей компании на год/три
• аудит репутации компании и сотрудников

1. Разработка стратегии развития отдела продаж и декомпозиция целей

• проработка структуры компании
• проработка целей создания нового отдела продаж
• проведение SWOT анализа
• постановка эффективных целей для компании/отдела продаж/сотрудников

Разработка инфраструктуры.

На этом ключевом этапе мы с вами:

• внедряем или модернизируем СРМ систему и воронку продаж
• подключаем и настраиваем ip-телефонию
• производим интеграцию СРМ и телефонии
• разрабатываем рабочую документацию (должностные инструкции для сотрудников отдела продаж, шаблоны и речевые модули, штатное расписание отдела продаж и т.д)
• разрабатываем эффективные маркетинговые инструменты (делаем ТЗ по сайту, разрабатываем шаблоны рекламных объявлений, листовок, визиток)
• проводим работу по улучшению репутации компании на рынке
• разрабатываем систему обучения персонала

Персонал для отдела продаж. Заданном этапе по созданию ОП под ключ мы проводим следующие работы:

• разработка профиля идеального РОПа
• разработка профиля идеального продавца
• разработка текста продающей вакансии
• размещение вакансии и подбор кандидатов
• проведение собеседований
• обучение РОПа
• обучение продавцов

На время вывода отдела продаж на рабочий уровень мы берем на себя следующие задачи и выполняем их под ключ:

• проведение регулярных обучающих мероприятий для сотрудников отдела продаж
• коучинг руководителя отдела продаж
• мотивационные мероприятия
• контроль за качеством работы сотрудников отдела
• организация первых сделок и продаж в отделе
• психологическая поддержка сотрудников
• проведение собеседований для комплектации штата
• проведение тестирования сотрудников отдела

Этап создания ОП под ключ: «анализ новых показателей»

После формирования отдела продаж и вывода на необходимые показатели мы регулярно проводим сбор и аудит новых данных эффективности сотрудников и бизнес-процессов. Благодаря этому в отделе продаж:

1. снижается количество упущенных клиентов
2. улучшается качество работы с клиентами
3. выполняется план всеми сотрудниками
4. конверсия увеличивается

Заключительный этап создания отдела продаж под ключ: Автоматизация и масштабирование системы.

• Настроив все элементы эффективного отдела продаж мы передаем вам инструменты для контроля и управления отделом продаж.
• Получив информацию о том, что все элементы вашего отдела продаж работают как часы вы можете самостоятельно или с нашей помощью применять созданную систему продаж для создания или трансформации других отделов в вашей компании

• доработать сайт
• проработать рекламные каналы
• разработать уникальные торговые преимущества вашей компании

Почему вам выгодно создавать отдел продаж под ключ с нашей помощью:

6 критериев эффективной работы отдела продаж

Как оценить производительность отдела сбыта? Подобрать точную формулировку очень сложно. У ряда предприятий десять сделок в месяц считается высокой эффективностью. В других компаниях план не спасает даже сотня. В действительности эффективным будет тот подход к торговле, когда сотрудники нацелены на максимум продаж изо дня в день. Они систематически решают главные задачи фирмы и ее хозяев – работают на повышение прибыли, на расширение производства, на возрастание рыночной капитализации и др.

Ключевой фактор здесь – систематичность. Потому что поднять доход или масштабы сбыта мечтают все владельцы бизнеса. Чтобы достигнуть более высоких результатов, они, конечно же, принимают меры: ищут настоящих продавцов, обучают их на тренингах и курсах, персонально контролируют бизнес-процессы, ведут учет рабочего времени и др.

Но часто эти ожидания не оправдываются. Тогда начальник увольняет подчиненных, набирает новый штат и все повторяется снова. Не так обидно, когда все уволенные – слабые продажники. А если вместе с ними компания лишилась грамотных «бойцов», ушедших к конкурентам? Вот где вопрос.

Чтобы избежать таких ошибок, необходима четкая и действенная схема работы отдела продаж (далее ОП). Оценить, насколько хорошо она работает на каждом предприятии, можно посредством анализа следующих составляющих:

1. Средства мониторинга и контроля. Эффективная организация подразделения позволяет руководству абсолютно контролировать объемы сбыта и формировать прогнозы, оставаясь в стороне.
2. Объем продаж на каждого работника. Часто с расширением ОП объем реализации не повышается. В определенные моменты приход нового продажника никак не изменяет ситуацию. Тут стоит проанализировать работу конкурентов. Если в похожем магазине два специалиста обеспечивают те же показатели продаж, что четверо у вас, значит, компании нужна перезагрузка ОП.
3. Целесообразность приема новичков. Здесь учитывают три условия – текучесть кадров, период выхода специалиста на самоокупаемость, объем его реализации. Самый лучший способ оценить продажника с начала его деятельности— это CRM-система. 
4. Обоснованность нагрузки. Беглый анализ трудового дня специалиста покажет, сколько времени уходит на продажи и обслуживание клиентов, сколько – на оформление бумаг. Возможно, что благодаря помощнику, он будет продавать в три раза больше.
5. Эластичность спроса. Иногда 10%-е снижение цены повышает выручку на 100 %. Это нужно применять. Допустим, фирма продавала вещь за 1 000 руб., затем прошло удешевление на 100 руб. Итог – конверсия осталась неизменной. Подорожание товара до 1 100 руб. имело тот же результат. Выходит, цену можно смело поднимать без риска снизить показатели продаж. Подобным методом легко определить потенциал своей ЦА, то есть сколько человек готов платить за тот или иной продукт.
6. Контроль отдачи от рекламы, анализ рекламных каналов. Специалистам нужно знать, откуда к ним попал каждый клиент. Не владея данными о плодотворности раскрутки или приросте трафика после модернизации онлайн-площадки, руководители не смогут повышать отдачу от реализации товаров.

Мы привели лишь несколько причин, влияющих на эффективность. Грамотно составленная схема работы отдела продаж обязательно включает методы маркетинга. Менеджер не просто привлекает, он удерживает покупателей и повышает их лояльность к бренду. Ведь цель компании – повторные визиты плюс позитивные отзывы клиентов.

Стоит следить за деятельностью конкурентов и мониторить опыт смежных ниш. Чтобы усовершенствовать ОП или создать его с нуля, необходимо действовать по правилам, но не зацикливаться только на теории. Нужно оценивать логичность каждого поступка и грамотно распределять свои возможности.

Правильно ставим планы продаж и быстро корректируем работу коммерческого отдела в процессе новых вводных

 Когда при запуске сервиса мы ставили план продаж, мы не понимали, как это сделать грамотно, поэтому обозначили примерные показатели и решили посмотреть, как все пойдет

И здесь очень важно сообщить об этом сотрудникам, чтобы ни для кого не стали сюрпризом неприятные новые вводные. Это снижает эффективность работы команды, потому что выбивает людей из колеи

Я обычно руководствуюсь двумя приемами. Во-первых, мы заранее говорим о том, что будем поднимать план продаж, поэтому включаем крейсерскую скорость и стараемся улучшать продажи. Вторая история заключается в том, чтобы говорить, что изменения плана или условий планируются, например, через два месяца, и мы даем время попрактиковаться и пересмотреть свой формат работы. Тем самым мы можем дать команде возможность для постепенной перестройки приоритетов

При использовании этого подхода важно проговаривать сотрудникам, что у них есть два месяца, за которые они могут спокойно экспериментировать с подходами и процессами, не переживая за изменения суммы своего бонуса в связи с изменением плана

 У нас хорошо сработала история со «звездой» — инициативным человеком, который продает лучше всех. По нему можно ставить план продаж — то есть он протаптывает дорожку и показывает всем, что новый план делать возможно. И все за ним повторяют. Мы таким методом подняли план в четыре раза за полгода, прибыль увеличилась в несколько раз

Важно вовремя остановиться и не обозначить невозможные цели — это демотивирует сотрудников и не принесет бизнесу ничего хорошего

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Руководитель коммерческого отдела

Выбрать того, кто будет осуществлять управление коммерческим отделом, необходимо еще на начальном этапе его формирования. Руководителю структуры необходимо дать должность и очертить круг его обязанностей и полномочий, определить цели и задачи.

Не стоит думать, что название должности – это всего лишь формальность. Подходите к этому вопросу ответственно. В должности каждого работника коммерческого отдела необходимо отразить ее суть: обязанности специалиста, степень его ответственности перед организацией, возможности и полномочия, требования к нему.

Как правило, руководителем коммерческого подразделения является коммерческий директор. И структуры в компании, деятельность которых связана с оборотом финансов, должны согласовывать все манипуляции именно с ним. В зависимости от масштабов предприятия должность может иметь и другие названия – директор по продажам, директор по продажам и маркетингу или начальник отдела продаж.

Поговорим о наиболее важных задачах, решаемых коммерческим департаментом и его руководителем. Во-первых, стимулирование и мониторинг процесса реализации продукции, наращивание объемов продаж. Во-вторых, совершенствование связей системы распределения и освоение региональной сети. От директора компании требуется четкая формулировка должностных обязанностей коммерческого директора, понятных и возможных для реализации.

Взаимодействовать с руководством предприятия структура может и по-другому. Так, начальник отдела берет на себя функции анализировать деятельность своей команды и искать пути развития. После того как ключевые идеи будут сформулированы, он презентует их генеральному директору или же совету директоров. И только после этого определяются главные цели и дальнейшие перспективы.

Должностная инструкция коммерческого директора или положение о коммерческом отделе – необходимый документ, прописывающий регламент действий в подобных ситуациях. В нем определяются цели и задачи деятельности такого сотрудника, иерархия производства, система взаимодействия специалистов, способы оценки их работы и перечень ключевых задач.

«You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

Тип контроля определяется в зависимости от того, делал ли менеджер задачу раньше или нет.ВАЖНО! Микроменеджмент — это всегда неожиданный контроль. Поэтому ВСЕГДА надо проговаривать, что и когда вы будете контролировать еще при постановке задачи

Раньше я этого не делал и многих бесил своей дотошностью. Потом я повесил специальный стикер, чтобы не забывать об этом моменте – и всем стало работаться проще.

Организация

Организационная структура департамента может иметь несколько видов согласно установленных категорий.

Согласно товарных категорий

Такой способ построения относится к матричной структуре. Однако, здесь работники находятся в подчинении функциональным руководителям по конкретному продукту. Такой способ организации выгоден, если:

• продается очень технологичный, инновационный и сложный продукт;
• в розничной торговле или мелком опте;
• большая глубина и маленькая ширина ассортимента;
• необходимость в послепродажном сервисе, например, настройке, монтаже и ремонте.

Такой способ позволяет выделить товарные категории по продуктам, которым нужен разнообразный подход к процессу сбыта.

Согласно типов покупателей

Применяется двойное подчинение — функциональному и сегментному руководителям. Разделение покупателей может иметь несколько признаков. Например, частные и корпоративные, горячие и холодные, потенциальные и постоянные клиенты.

Компания может применить такую структуру, когда:

• при приобретении товара каждый из видов покупателей основывается на собственных факторах;
• выделено не более пяти сегментов;
• для каждого сегмента имеется различное поведение потребителей.

По географическому принципу

Необходимо определиться, продукция компании представлена в одном или множестве расположенных отдельно регионов. В первом случае лучше разделить структуру на несколько уровней руководства. Во втором случае, рекомендуется выделить менеджеров для каждого из регионов, которые бы подчинялись непосредственному и региональному руководителям.

По функциям сбыта

Система строится тогда, если каждому менеджеру необходимо выполнять различные задачи, которые требуют специального опыта, квалификации и знаний. Лучше разделить специализацию менеджеров. Например, один бы отвечал за поиск и работу с новыми покупателями, а второй — занимался бы последующим обслуживанием.

Мотивация и деньги

Для активности нужен стимул. Первый фактор, контролирующий интенсивность труда, — это деньги.

Заработная плата менеджера состоит из оклада, процентов за выполнение плана и привязана к достижению установленных показателей отделом или Компанией. Такая система оплаты помогает “расшевелить” сотрудника. Он понимает, что безделье приведет к финансовому провалу. Заставляет работать и тот факт, что доход команды зависит от каждого из-за привязки к общему плану продаж.

Не устанавливайте оклад ниже, чем средний по рынку в Вашей отрасли для соответствующей должности

Также важно определить, от какой величины будет рассчитываться личный процент менеджера. Процент, который получит коммерсант, определяется из величины упрощенной маржи или валовой прибыли.

Обязательно установите зависимость между заработком руководителя и результатом команды таким образом, чтобы командный результат интересовал начальника больше, чем свой собственный.

Нематериальная мотивация также актуальна. Чувство, которое испытывает коммерсант, заключивший сделку на крупную сумму, подталкивает к свершениям.

Помогите подчиненным “пробить” личный порог. Наставничество позволяет оттолкнуться от максимальной суммы заключенной сделки и увеличить чек.

Принесет прибыль Компании не отдел, а система продаж, то есть правильно сформированная структура с множеством элементов. Если эффективность всего подразделения зависит от конкретных людей, это не система. Отдел должен быть устойчив к изменениям внутри и снаружи.

Рассматривайте построение коммерческой службы как технологию. Вы можете внедрять ее самостоятельно, испытывая на прочность Ваших коммерсантов. Или обратитесь к эксперту.

Готовый отдел продаж обеспечит бизнесу гарантированный сбыт, независимость от кадрового состава и стабильный рост прибыли.

Твитнуть
Поделиться
Поделиться
Отправить

Вам будет интересно

Лже-экспертность, которая может разрушить ваш бизнес

Формирование отдела продаж

Структура отдела продаж схема

Отдел продаж под ключ Москва

Методы повышения продаж

Тренинги по продажам

Структура отдела продаж в плане развития подразделения

Планирование дальнейшего развития отела продаж не может быть осуществлено без тщательного изучения его структуры и действующей на данный момент системы мотивации.

В случае выявления недочетов необходимо внести соответствующие поправки. Но сделать это нужно по определенным правилам. Они не сложные, но дают хороший эффект.

Многие предприниматели недооценивают роль руководителя отдела продаж в деятельности фирмы. Этот специалист должен иметь релевантный опыт продаж (РОП). Только в этом случае, собственник может быть уверен, что подразделение работает должным образом. Отсутствие грамотного специалиста приведет к тому, что владелец бизнеса будет тратить много времени на решение текущих задач. А это значит, что на развитие предприятия не останется ни времени, ни сил.

Менеджмент всегда эффективен, если выполняются нормы управляемости. Другими словами, количество сотрудников, которыми руководит один начальник, не должно превышать определенного значения. Считается, что один человек не может эффективно управлять более чем 7 подчиненными.

Каждый сотрудник должен заниматься своими задачами. В противном случае в отделе будет царить полная неразбериха.

Выделим основные функции коммерческой структуры:

• лидогенерация – формирование базы клиентов;
• первичное закрытие сделки – реализация продукта (услуги) новому покупателю;
• работа с постоянными клиентами.

Целесообразно распределить эти функции между несколькими сотрудниками. Каждый должен выполнять только одно направление работы. Например, продавцу не следует заниматься поиском потенциальных клиентов.

Достигнув определенного уровня развития бизнеса, можно поручать отдельным сотрудникам ведение проекта. Однако для этого должны быть основания. Например, такие:

• многообразие товаров, реализация которых требует наличия глубокой специализации;
• несколько разноплановых целевых аудиторий;
• необходимость применения разных способов продаж при работе в нескольких регионах одновременно.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что при наличии большого числа сотрудников в отделе продаж целесообразно разделить их на несколько подотделов, каждый из которых должен иметь своего руководителя. Это не только повысит уровень управляемости, но и создаст здоровую конкурентную борьбу между этими подотделами. Также возрастет вероятность достижения плана по итогам периода.