Инструкция со скриншотами, как составить план продаж

4 базовых принципа построения плана продаж на год

Рассмотрим по частям основные принципы, по которым строится план продаж. По ходу чтения расставляйте свои приоритеты.

Принцип 1: измерение

План продаж иногда измеряют в единицах товара или каких-то манипуляциях. Возможно, это может показаться странным, ведь для бизнеса в итоге важны заработанные деньги. Тем не менее иногда стоит считать не только деньги.

Например, для контрактов с длинными циклами актуально разрабатывать планы, соответствующие циклам продаж, которые, в свою очередь, можно разделять на более мелкие периоды с единицами измерения в виде таких манипуляций, как звонки клиентам, показы (квартир, домов), тест-драйвы и т. п.

Возьмем пример: для компании, торгующей автомобилями, можно составить план по реализации определенного количества машин. Для менеджеров дополнительно в личном плане установить норму по продаже авто повышенной комплектации, за что в виде альтернативной мотивации начислять сверхбонусы.

Также актуальным будет отдельный план по числу действий. Например, по числу тест-драйвов, ведь они пусть не напрямую, но влияют на объемы продаж, а значит, и на выполнение всего плана.

Принцип 2: продолжительность

До того как составлять план продаж на год, нужно понимать, что это глобальный план. Он по большей части предназначен для руководителя. Для персонала расписываются более мелкие планы (на неделю, день). Такой подход хорошо влияет на эффективность продаж. Ведь продавцы видят, смогли ли они сделать свой план на день и неделю. Это подталкивает их работать в полную силу ежедневно, а не оттягивать выполнение плана на конец месяца.

Если цикл сделки длинный, то лучше составить план в деньгах не на один, а сразу на пару-тройку месяцев. На каждый из этих месяцев также нужен четкий пошаговый план.

Принцип 3: персонализация

Многие компании практикуют личные продажи, а не только общие. В них каждый сотрудник действует за себя. Это плюс для развития компании.

Ситуация получается такой: помимо общего зачета для всех работников, каждый из них имеет шанс заработать для себя больше благодаря своему упорству и старанию в перевыполнении плана продаж.

Даже есть подход в некоторых компаниях, при котором отдел продаж разделен на группы. Имеется в виду наличие общего плана на всю компанию, личного плана для каждого сотрудника и плана на каждую смену.

В этом случае персонал работает над индивидуальными планами продаж, но если кто-либо не успевает, то на помощь приходит вся группа. Ведь это в интересах каждого – закрыть план на установленный период.

Бывает и так, что группа не справляется с планом, и тогда руководитель отдела продаж вступает в игру и доводит выручку до нужной планки.

Принцип 4: точность

Последний принцип, относящийся к тому, как составить план продаж на год, основывается на правиле – план продаж состоит из всех пришедших в компанию денег.

Этот момент можно разделить пошагово для поднятия результата в отдельно взятом направлении.

Какие это могут быть действия:

• по новым клиентам;
• по имеющимся клиентам;
• по продукции;
• по дебиторской задолженности;
• по повторному привлечению ушедших клиентов.

Это позволяет сфокусировать сотрудников на том, что вам действительно важно. Потому что если этого не сделать, то они могут сосредоточиться на чем-то одном, а другое, не менее важное, упустить из виду

К примеру, будут работать с имеющимися клиентами и ничего не делать для привлечения новых. Также они могут забыть, что необходимо работать с неоплаченными счетами, продвигать новый продукт и т. д.

Определение сезонности

Что предполагает собой следующий этап планирования продаж? Данный шаг потребует определения того, существует ли сезонность бизнеса. Для этого необходимо произвести выяснение причин, которые повлияли на снижение роста объемов продаж в предыдущих периодах. Это может быть кризис или человеческий фактор, увольнение работников, сезонность и т.д.

Все эти факторы обязательно должны найти отражение при составлении плана развития продаж на будущий месяц. Данные показатели непременно прорабатываются.

Если имеет место сезонность продаж, то в таком случае понадобится вычесть или добавить к предполагаемому объему реализованной продукции соответствующее количество процентов. Их величину необходимо определить исходя из анализа данных за предыдущие годы. После этого возможен расчет прибыли, которую обеспечит выполнение заключенных договоров. Из полученной суммы вычитают приблизительно 20%, которые станут страховкой на непредвиденные случаи.

Как улучшить навыки планирования продаж

Чтобы планировать лучше и четче, полезно прислушаться к советам специалистов:

• Интегрируйте планирование продаж с данными о финансах и операциях. Это позволит не только осуществлять прогнозирование продаж и бюджетное планирование параллельно друг другу, но и в определенной степени направлять общую деятельность предприятия, включая производство.
• Проведите тренинг по тайм-менеджменту. Часто впустую потраченное время станеовится препятствием к выполнению планов.
• Придумайте исчерпывающий список всех препятствий на пути к успеху. Перечислите все проблемы, с которыми уже столкнулись, попробуйте спрогнозировать потенциальные форс-мажоры и действия конкурентов. Предполагая, с чем именно придется иметь дело, можно заранее «подстелить соломки», корректируя план на месяц, квартал, год.
• Не пренебрегайте электронным маркетингом при планировании, информацией и удобными программам из интернета.

Видеотренинг Радомило Лукича о том, как управлять отделом продаж – на видео:

Используйте технику С.М.А.Р.Т. Она позволит делать ставить реальные цели в плане продаж и превосходить их в действительности. Собственно, сама техника проста. Необходимо лишь ответить на вопросы к каждой букве аббревиатуры:

• S – specific, то есть конкретика. Здесь нужно дать четкий ответ, чего вы хотите добиться и в какие сроки. К примеру, увеличить к 1 января 2020 года объем продаж до 2000000 в месяц.
• M – measurable, то есть измеримость. Выясняете, в каких мерах и показателях вы ожидаете результат – процентах, рублях, килограммах. Например, менеджеру Ирине Ивановой необходимо увеличить конверсию с входящих заявок во встречи на 18 процентов.
• А – attainable, то есть возможность достижения. Проверяйте, насколько ваш план реален. Действительно ли вы учитываете возможности специалистов отдела продаж или заставляете сгонять на воздушном шаре на Луну. Для понимания реальности достижения цели следует разбить ее на мелкие задачи. К примеру, увеличение выручки с продаж на 15 процентов к февралю 2020 года за счет настройки контекстной рекламы.
• R – relevant, то есть уместность. Тут имеется в виду, действительно ли запланированные действия помогут достичь желаемой цели, или их лучше скорректировать, чтобы сэкономить время и облегчить труд сотрудникам. Например, при необходимости оптимизации перевод специалиста отдела маркетинга на вакансию по продажам.
• T – time-bound, временное ограничение. Определение точного срока, когда цель будет достигнута. Соблюдение сроков достигается контролем выполнения промежуточных этапов. К примеру, планировать поэтапное увеличение прибыли к 1 января на 10 процентов, ежемесячно «поднимая планку» на 3,5 процента от изначальной суммы.

Планирование продаж важно, потому что это помогает предвидеть потенциальные риски, которые можно попытаться смягчить заранее. Это не только способствует созданию «карты сражения» за результат, но и дает контроль над текущей и будущей деятельностью

Цели плана развития отдела продаж

Задачи продвижения отделов сбыта различны, но мы рассмотрим основные.

1. Стратегическая цель

Намечается на долгий срок (не менее 5 лет, возможно даже 50). Подобная стратегия определяет, что произойдет с компанией за это время и насколько возрастет ее престиж

Обычно цель развития ОП является важной частью общей политики любой коммерческой организации.

Простой пример. Допустим, собственник компании решил, что за 5-6 лет она должна расширить свою географию и открыть не менее 30 филиалов в разных городах страны. И даже наметил, где именно будут созданы эти отделения.

Затем он должен разработать цели и задачи по каждому подразделению с учетом их специфики и местонахождения. В итоге получается таблица, где отражаются все пункты стратегического плана и конкретный срок их выполнения.

2. Финансовая (план продаж)

Определение данной цели сложностей не вызывает, это обычное планирование продаж. Для ее формулировки нужно дать ответ на следующие вопросы:

• Что вы ожидаете от работы менеджеров по продажам спустя несколько (указать сколько) лет?
• Каковы признаки того, что нужный результат получен?

Иначе говоря, бизнес-план развития отдела продаж должен включать и конкретные параметры (количество клиентов, число сделок, объем реализованных товаров и др.). Величина каждой характеристики и срок ее достижения – это цель для менеджеров по продажам. Чем она точнее, тем выше шанс реализации намеченных задач.

Продавцы будут распределять свою работу с учетом количества закрытых сделок и объема проданных товаров, запланированных на текущий месяц (год или квартал).

Многие новички-предприниматели отсрочивают составление планов на потом. Это неправильно. Активизироваться нужно сразу, чтобы отдел продаж работал так, как хочет собственник.

Финансовый ПРОП разрабатывают в форме таблицы с показателями, которые должны быть выполнены продавцами в ближайшей перспективе.

3. Цель сотрудника

Эти задачи ставят каждому конкретному менеджеру. Срок их реализации различен (от нескольких дней до года) и зависит от сложности работы, числа заказов и количества клиентов.

Для оценки результатов достижения личных целей персоналом лучше воспользоваться техникой декомпозиции задач. Суть метода – разделение целого на мелкие части, то есть дробление глобальной задачи на небольшие этапы по ее достижению. Это позволит четче оценить то, что еще не выполнено до конца, будь то действия или ключевые показатели.

ПРОП оформляется в виде таблицы, содержащей все индивидуальные задачи продавца, каждая из которых следует из предыдущей. Последний факт учитывают при определении сроков достижения цели.

Виды планов продаж

Основная классификация определяется горизонтом планирования. Чаще всего разрабатывается несколько планов продаж на разные периоды времени.

• Долгосрочные стратегические планы на 5-10 лет. По факту больше похожи на прогнозы;
• Среднесрочные тактические планы на 3-12 месяцев, прежде всего для руководителя бизнеса;
• Краткосрочные оперативные планы продаж на месяц, неделю или даже день. Сотрудники постоянно видят выполняют они план или нет, это держит их в тонусе и повышает общую продуктивность не допуская ситуаций расслабления в начале более длительного периода и перенапряжения в его окончании с потенциальным риском невыполнения.

Оперативные планы нужны для анализа процесса выполнения тактических планов. А те, в свою очередь — стратегических. В связи с чем, в процессе реализации планов, они могут меняться и корректироваться. Также оперативные и тактические планы применяются для визуализации графиков, что позволяет отслеживать причинно-следственные взаимосвязи различных действий и событий, которые прямо либо косвенно влияют на объём продаж. 

Возможно применение сценарного планирования, содержащего несколько вариантов потенциальных результатов, в зависимости от которых далее используется соответствующий следующий план.

Роль мотивации в составлении индивидуального плана продаж

Без мощной заинтересованности продавцов в своей работе планирование останется лишь в цифрах на бумаге. В большинстве отделов, где отсутствует разумная система мотивации, сотрудники работают инертно. Их цель – выйти на привычную сумму дохода, достаточную для комфортной жизни. Поэтому задача РОП – изменить эти устои, связав систему мотивации с процентом выполнения ИПП. Как это сделать? Распределить зарплату на 3 части:

• Твердый оклад (стабильно установлен и не зависит от стараний продавца в отчетном месяце). Его хватает лишь на базовые потребности человека. Обычно эта сумма составляет до 30 % от всего дохода продавца. Так называемая основа, «хлеб для бутерброда», состоящего из нескольких «продуктов».
• Мягкий оклад (начисляется при выполнении KPI, установленных для каждого конкретного отдела). Чем выше цифры этих достижений, тем больше получаемая менеджером сумма. Эту часть считают «маслом», улучшающим вкус «хлеба».
• Бонусы. Третья составляющая заработной платы тесно связана с процентом выполненной нормы ИПП. Детальнее об этом мы расскажем ниже. Бонусы – «икра» на бутерброд, которую заслуживают за активный труд.

Большинство отечественных фирм страдают из-за внедрения западной системы бонусных расчетов с продавцами за выполнение плановых показателей. Это происходит следующим образом: выполняя 80 % нормы, менеджер получает половину премии (50 %), за 85 % ИПП ему заплатят 55 % премиальных.

Таким образом, бонус растет вместе с процентом выполнения нормы. У нас в стране такая мотивация неэффективна. А значит, РОП нужно разработать более строгую систему начислений, где разница между ступенями гораздо ощутимей. К примеру, так:

• до 80 % плана – бонус не положен;
• 80–100 % – поощрение составит 40 % от оклада;
• 100–120 % – размер бонуса 60 %;
• от 120 % ИПП – работник получает еще один оклад (бонус достигает 100 %).

Еще один момент, который должен быть учтен в коммерческом отделе. Индивидуальный план продаж сотрудника – не менее 120 % от реально запланированной нормы. Тогда при выполнении продажником 80 % планового показателя фактически окажется достигнут стопроцентный результат. При этом стратегическое целедостижение компании не будет перенесено на неопределенный срок.

После введения всех ИПП для персонала тут же начинайте контролировать их выполнение. Не надейтесь на ответственность своих сотрудников, оставляя эту часть задач на произвол судьбы. Желательно осуществлять не меньше трех проверок каждый день – утром, в середине дня (промежуточный итог) и вечером (финальный результат).

Методы и техники планирования продаж товаров

Не существует одного единственного способа, позволяющего осуществить эффективное планирование продаж в любой сфере деятельности. Но есть два метода, которые можно адаптировать под конкретный бизнес. О них и расскажем далее.

Экспертная оценка

Суть этого метода заключается в изучении мнений людей, причастных к бизнесу. Это могут быть сотрудники, клиенты, эксперты. Можно использовать разные способы сбора информации: совещания, опрос и т. д. Они не требуют больших вложений и дают быстрый результат. Однако нельзя гарантировать точность такой оценки.

Отдельно стоит остановиться на методе Дельфи как одном из самых эффективных. Вы собираете группу экспертов, которые высказывают свое мнение по определенному вопросу. Все ответы анализируются, а полученный результат предоставляется экспертам. Далее они вновь высказывают свои мнения, которые отправляются на обработку. Это повторяется до того момента, пока не будут устранены все имеющиеся разногласия.

Анализ статистических данных

Собираются все сведения за предыдущие отчетные периоды, анализируются, проводится тестирование гипотез и пробных продаж. Как правило, на все это требуется достаточно много времени. И денег. Однако современные технологии и системы сквозной аналитики значительно ускоряют и облегчают этот процесс.

Предпринимателям стоит обратить свое внимание на анализ временных рядов с экстраполяцией полученных результатов на планируемый период. Он достаточно эффективен и предполагает возможность использования двух схем:

• Скользящее среднее. Берем несколько предыдущих периодов по исследуемому показателю и вычисляем его среднее арифметическое значение. Чем больше число периодов, тем точнее результат. Такой подход может быть использован только для тех фирм, которые уже некоторое время находятся на рынке и имеют что анализировать.
• Экспоненциальное сглаживание, декомпозиция. Вам необходимо определить коэффициент сезонности и учесть его при составлении плана на месяц.

Таким образом, можно сделать вывод о важности и необходимости постоянного аккумулирования сведений, касающихся показателей предыдущих периодов работы фирмы. Это позволяет наблюдать и анализировать их динамику, ориентироваться в тенденциях рынка

Вы всегда сможете соблюдать баланс и выпускать ровно столько товара, сколько это необходимо.

Планирование продаж товаров может быть разделено по различным направлениям. Делается это для того, чтобы наиболее эффективно распределить имеющиеся ресурсы и повысить продуктивность отдельных показателей.

• увеличение потока новых клиентов;
• увеличение количества сделок с постоянными заказчиками;
• увеличение продаж отдельных категорий товаров;
• корректировка объема дебиторской задолженности;
• возврат покупателей, ушедших к конкурентам или использующих товары-аналоги.

Это необходимо для правильной расстановки приоритетов. В противном случае можно получить бизнес, в котором менеджеры будут постоянно сфокусированы только на одной задаче, а следовательно, будут упускать другие направления. Например – работать только с теми клиентами, которые уже есть, не привлекая новых покупателей и не возвращая старых. Все это ведет к тому, что на полках копится неликвидный товар, высокомаржинальные продукты не реализуются, а сумма дебиторской задолженности увеличивается.

Основные показатели плана развития клиента

Как известно, каждая ступень в цикле продаж имеет собственные коэффициенты эффективности. Они помогут оценить результативность некоторых продавцов, их пользу для компании. Степень развития текущих покупателей можно «оцифровать» по нескольким параметрам:

• Среднее число продаж на 1 клиента.
• Цифра покупаемых позиций вашего ассортимента.
• Средний чек в каждой группе товаров.
• Доля фирмы в кошельке клиента.
• Процент заказчиков, повысивших масштаб покупок в этом году (в сравнении с прошлым периодом).
• Число клиентов, приоритет которых был повышен менеджером.
• Удовлетворенность потребителей.

Должностные функции менеджеров отдела сбыта лучше разделить по циклам продаж. Каждый из них одновременно может выполнять несколько задач. При этом следует учесть, что сохранение и развитие клиентов (далее РК) так же важны, как их привлечение и обслуживание.

Чтобы эффективно стимулировать заказчиков совершать сделки, выполняя план развития клиента, используют два способа организации работы персонала, которые принципиально отличаются между собой.

1. Продажник или клиент-менеджер работает с базой своих покупателей, проводит все этапы сделок, отвечает за сохранение заказчиков и их дальнейшее развитие.
2. Удержание и РК возложено на отдельных менеджеров, которые не участвуют в остальных стадиях реализации продукта.

Каждая компания выбирает свой вариант распределения ответственности продавцов с учетом собственной специфики торговли. Универсального для всех «рецепта» быть не может.

Внедрение плана может привести даже к увольнениям

Чаще всего внедрение плана продаж сопровождается масштабной перестановкой и даже сменой кадров. Это происходит из-за того, что сотрудники попросту боятся таких нововведений, так как, опять же, считают стабильность хорошим, приемлемым результатам и не готовы работать больше даже при наличии материальной выгоды. Таких изменений бояться не стоит: новые сотрудники с огромной вероятностью не только с радостью примут выгоду от грамотного плана продаж, но и обеспечат вашей компании свежий взгляд на происходящее. Посмотрите примеры реальных компаний по составлению плана продаж.

Иногда в силу того, что руководством ставятся крайне амбициозные цели, коллектив не верит в их достижение. И это тоже не повод для паники: завышенные цели всегда можно откорректировать, что называется, «на ходу», то есть исходя из результатов, получаемых онлайн. Необходимо принять и осознать, что барьеры существуют только в наших головах и строить планы, используя принцип “от обратного”: сначала формулируем результат, а затем думаем над тем, как его добиться.

Основные требования

Чтобы составленный документ оказался полезным и рентабельным в работе, к его созданию необходимо подойти с должным вниманием и отношением. К ключевым аспектам плана увеличения продаж относятся:

1. Оценка ситуации. На основании макро- и микроэкономических тенденций рынка представляются проблемные участки работы компании, требующие незамедлительного вмешательства отдела продаж.
2. Постановка цели. Новая стратегия определяется согласно глобальному бизнес-плану компании.
3. Выбор стратегии. Выводится новая тактика работы, нацеленная на улучшение ситуации и корректировку существующих принципов и способов развития отдела продаж.
4. Перечень действий. Разрабатывается четко сформулированный список задач, способствующий оперативному достижению цели как помесячно, так и поквартально. Назначаются ответственные исполнители.
5. Определение хронологических рамок. Расписываются сроки выполнения каждой задачи в отдельности и период реализации всего плана в частности. Обычно это 3-5 лет.
6. Объективный анализ. Представленный алгоритм действий должен быть адекватным и соизмерим со временем, цифрами и возможностями компании.
7. Поиск оптимальных средств. Для воплощения плана продаж избираются максимально действенные методы и инструменты (планерка, отчеты и прочее).
8. Планирование кадрового состава. Выясняется необходимое количество кадрового персонала и его соответствие профессиональному уровню.
9. Автоматизация процесса. С целью экономии времени и упрощения работы предугадывается возможность модернизации оборудования или программного обеспечения.
10. Утверждение плана.

Что такое план продаж?

Да-да, начать свою статью я решила именно с этого подзаголовка, хотя уверенна, что некоторым моим читателям он покажется странным.

И, правда, словосочетание из двух понятных слов. Зачем еще какие-то объяснения?

Но именно подобный подход к делу губит руководителей.

Те, кто не желает разбираться, что такое план продаж, а предпочитает видеть лишь поверхностное значение этого словосочетания, обычно пишут от фонаря циферки.

Мол, хочу быть владычицей морской, а поэтому холопы, хочу, чтобы мой ларек принес мне в следующем месяце прибыли эдак с миллион.

Обычно, слыша подобные требования, подчиненные спешат ретироваться, чтобы не потакать придури своего босса.

План продаж – это не просто итоговые цифры прибыли, это объемы работы, которые вы желаете увидеть от своих подчиненных.

Причем ваша цель – не просто составить список («Хочу, чтобы сделали то-то и то-то в следующем месяце, а заработали столько-то и столько-то»), а расписать поэтапно выполнение заданий с рекомендациями по каждому пункту.

Ну, и думаю, не стоит говорить о том, что этот план должен быть реальным.

То есть, глядя на него, вы понимаете, что при должном усердии смогли бы выполнить его сами.

Планирование продаж по методу «цели вниз, план вверх».

Важно заметить, что данный подход к планированию тесно переплетается со стратегией развития компании. Он подразумевает вовлечение каждого менеджера по продажам в процесс планирования продаж на год (с распределением продаж на каждый месяц) по каждой группе товаров

Таким образом, каждый менеджер самостоятельно выставляет себе годовой план продаж, который потом утверждается у руководства.

Вот лишь несколько «за» в пользу метода Цели вниз-Планы вверх:

– Менеджеры самостоятельно анализируют ежемесячные продажи по ключевым товарным группам в разрезе последних 2 лет.

Таким образом, они четко понимают наличие сезонности в продажах и могут определить коэффициент сезонного роста и падения. Что, безусловно, поможет более точно спрогнозировать продажи на следующий год

– Менеджеры анализируют показатели количественной и качественной дистрибуции.

Что, в свою очередь, позволяет проанализировать:

• Количество торговых точек, в которых нет топ-ассортимента. Ввод самых продаваемых позиций в эти торговые точки однозначно  увеличит средний заказ, а, соответственно, и продажи.
• Ассортиментные матрицы по каждому клиенту. Этот анализ очень сильно важен для дистрибьюторских компаний, но очень мало менеджеров им занимаются.

Во-первых, этот анализ помогает определить высокооборачиваемые позиции. Именно на них следует делать упор, запуская маркетинговые мероприятия.

Во-вторых, он показывает низкооборачиваемые позиции, которые влияют на показатель общей оборачиваемости ассортимента. Ведь именно исходя из общей оборачиваемости ассортимента клиенты требуют отсрочку платежа.

Для менеджера первоочередной задачей становится ротация низкооборачиваемых позиций, что в свою очередь, влияет на улучшение показателя общей оборачиваемости ассортимента, и позволяет получить дополнительные продажи.

Продажи «like for like»

Этот показатель очень важен для стратегического планирования и позволяет корректно рассчитать план продаж.

Например, в марте прошлого года менеджер работал со 100 клиентами, объем продаж, в которые составил 100 000 у.е. В марте текущего года на территории менеджера открылось дополнительно 10 торговых точек. При этом объем продаж во все 110 торговых точек составил 110 000 у.е. Зная, что эти 10 торговых точек сделали закупку в 20 000 у.е., мы видим, что продажи по той же клиентской базе упали на 10 000 у.е.

Таким образом, несмотря на общий видимый прирост в продажах по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, анализ «like to like» показывает его падение.

Для менеджера это является поводом, разобраться с причинами падения, а также определить потенциал для роста продаж.

– Менеджеры планируют необходимые ресурсы для роста продаж.

Зная потенциал и потребности своих клиентов, менеджеры  могут составить перечень эффективных мероприятий, направленных на увеличение продаж и показателей дистрибуции. Владея данными эффективности предыдущих акций, менеджер может корректно спрогнозировать в какой месяц лучше проводить мероприятия и какой прирост они дадут к продажам.

На основании этих данных менеджер может также составить приблизительный маркетинговый бюджет на год, что поможет руководству оценить эффективность инвестиций в развитие продаж.

Структура команды. Ресурсы

Затем опишите, кто входит в вашу команду, и каковы роли участников. Возможно, вы управляете пятью менеджерами по продажам и тесно сотрудничаете со специалистом по обеспечению продаж и со специалистом по торговым операциям. Если вы планируете увеличить численность персонала, укажите число сотрудников, их должности и сроки, когда вы собираетесь ввести их в команду.

Вы также должны включить описание ваших ресурсов. У вас есть бюджет для проведения конкурсов среди менеджеров по продажам и материального поощрения? Бюджет на маркетинг? Возможность отправлять менеджеров в «Президентский клуб»?

Разработка и написание

Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения

Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:

постановку цели (необходимость внесения изменений в любые бизнес-процессы должна определять стратегия);

создание объективной системы анализа (корректировка схем продаж может повысить продуктивность работы только тогда, когда есть пример эффективного выполнения задач с измеряемыми показателями);

поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);

оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);

выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);

определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).

Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:

• определить роль подразделения продаж в реализации корпоративной стратегии (план развития отдела должен соответствовать общему плану компании);
• обозначить хронологические рамки (нужно указать временной промежуток, необходимый для реализации всего плана и расписать сроки выполнения для каждой задачи; обычно планируют на 3–5 лет);
• выяснить соответствие имеющегося кадрового состава и наметить основные пути для улучшения ситуации (стратегия компании может быть правильно реализована при наличии необходимого количества специалистов и условии нужного профессионального уровня сотрудников);
• рассмотреть возможность стандартизации бизнес-процессов (план развития должен предусматривать работу по единым стандартам, что позволит увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания);
• продумать автоматизацию определенных этапов взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами (модернизация имеющегося оборудования и усовершенствование программного обеспечения помогут экономить время и больше внимания уделять непосредственно работе с покупателями);
• прописать этапы выполнения тактических и стратегических задач, а также их исполнителей и контролеров (план развития отдела должен быть расписан помесячно или поквартально; целесообразно для каждого этапа указать специалистов, ответственных за выполнение задач, и сотрудников, проверяющих правильность и своевременность действий исполнителей).

Техники планирования

Из вышеизложенного становится очевидным, что важно накапливать максимально детальные данные за прошлые периоды, видеть динамику их изменений и понимать рыночные тенденции, чтобы не ограничивать свой рост при планировании и, в то же время, не перенасытить рынок своими продуктами. Планирование можно дифференцировать на разные векторы в целях оптимального распределения ресурсов и повышения продуктивности по необходимым показателям:

Планирование можно дифференцировать на разные векторы в целях оптимального распределения ресурсов и повышения продуктивности по необходимым показателям:

• Привлечение новых клиентов;
• Увеличение объёмов продаж постоянной клиентской базе;
• Рост продаж определённых продуктов;
• Изменение объёма дебиторской задолженности;
• Возврат клиентов, которые ушли к конкурентам или используют продукты-заменители.

Это позволяет фокусировать внимание команды на том, что приоритетно для развития компании. Иначе многие сотрудники занимаются только поиском новых клиентов, либо вообще находятся в зоне комфорта, осуществляя продажи постоянным клиентам

А в это время растёт дебиторская задолженность, затовариваются склады какими-то категориями товаров, высокомаржинальные продукты не продаются и т.д.

Акции и специальные предложения

Это один из самых быстрых способов дополнительного увеличения продаж – надежная рабочая лошадка, которая вытягивает продажи практически в любых условиях. Но есть одно «но», как в рекламе лекарств: не злоупотребляйте и перед употреблением проконсультируйтесь со специалистом; а если действуете самостоятельно – сделайте качественный расчет эффективности.

Преимущества этого метода:

• Легко реализовать.
• Итоговая прибыль расчет за счет эффекта масштаба: доходность на один продукт ниже, но количество проданных единиц больше, и суммарная доходность получается выше.
• Клиенты всегда положительно реагируют на акции и скидки.
• Клиенты открыты к информации о том, как они могут сэкономить деньги.
• Сокращается длина сделки, клиенты быстрее расстаются с деньгами.
• Увеличивается количество незапланированных приобретений (эффект спонтанных покупок).

Ниже описаны возможные акции.

• При оплате в течение трех дней – скидка 30%.
• При покупке на сумму от 100 тыс. рублей – скидка 25%, но только до конца месяца.
• Купите одну штуку товара – и получите второй такой же в подарок («1+1»).
• Оплатите оборудование в течение пяти дней – и получите сертификат на 50 рублей на следующую покупку.

Специальное предложение на комплект или набор

• Купите диван – и получите кресло в подарок.
• Купите одно моющее средство – и получите три таких же бесплатно.
• Оплатите покупку до конца месяца – и получите три года гарантийного обслуживания в подарок.
• Оплатите подключение до конца месяца – и получите год бесплатного абонентского обслуживания.

Специальное предложение по условиям оплаты

• 30-процентная предоплата в течение трех дней, остальная сумма – с 30-дневной отсрочкой.
• Оплати 50% сейчас, остальное – через три месяца.
• Отсрочка платежа на 10 дней. Забери товар сейчас – а заплати позже.
• Особые условия кредитования: без процентов, без предоплаты, без переплаты, без попечителей.

Кто должен составлять план продаж?

В зависимости от размера предприятия его может составлять сам руководитель компании или начальник отдела продаж. Существует несколько подходов к формированию плана продаж «Сверху-вниз» и «Снизу-вверх», а также их комбинация.

• «Снизу-вверх» — когда менеджеры сами формируют объем продаж на заданный период и представляют руководству.
• «Снизу-вверх» — когда руководство устанавливает объемы продаж и спускает исполнителем.

Комбинированный подход подразумевает, что сначала менеджеры предоставляют данные руководству компании, а затем руководители корректируют полученные данные. Этот подход используется наиболее часто, что легко объяснимо. Менеджеры склонны перестраховываться и занижать плановые показатели, например, чтобы точно получить бонус. Задача руководителя скорректировать план продаж с учетом общей стратегии компании (сегменты, новые продукты), но при этом сохранить мотивацию сотрудников. Завышенные планы могут изначально снизить мотивацию персонала и продажи компании упадут, даже при хороших рыночных условиях. А как повысить продажи?