Структура отдела продаж

Стратегия управления продажами: с чего начать

Тщательно разработанная стратегия управления продажами является той основой, на которой строится вся работа по достижению коммерческих целей посредством самых оптимальных действий. Исходя из особенностей рынка и предлагаемого продукта, специфики деятельности компании и прочих нюансов, стратегия управления продажами может быть разной. Однако она всегда должна быть разработана с соблюдением нескольких важных правил:

Обдумайте цели и задачи своего отдела продаж. Вы должны быть предельно точны и ясны в своей работе. Все, к чему вы стремитесь, должно быть реалистичным и достижимым. Ваши цели должны иметь конкретные сроки достижения.

Максимально узнайте свой продукт. Вы должны понимать все преимущества своего предложения и пользу, которую получат от него ваши клиенты. Как можно лучше узнавайте свою целевую аудиторию и отдельных клиентов, чтобы знать, на что они рассчитывают, чего хотят и чего ожидают. Установите, в состоянии ли вы удовлетворить их потребности.

Определитесь со своей целевой аудиторией. Нет универсальных методов и инструментов продаж – они просто не могут быть одинаковыми для всех и каждого. У любой целевой аудитории имеются собственные требования, потребности и интересы.

Тщательно подбирайте сотрудников для отдела продаж. Не забывайте о том, что специалисты отдела продаж имеют огромное значение для успеха бизнеса. От них же зависят и неудачи. Подбирайте людей, не ограниченных рамками, мыслящих креативно, способных быть активными, настойчивыми и даже агрессивными в деловой жизни. Каждый менеджер должен понимать свою роль и смело брать на себя ответственность. Организация же должна грамотно стимулировать и мотивировать каждого сотрудника.

Будьте честны с клиентами. Продажи должны быть построены на прозрачности. Говоря о своем продукте, не утаивайте ничего и не приукрашивайте несуществующими плюсами. Никогда не давайте ложных обещаний, чтобы заключить сделку. Если даете слово, в обязательном порядке его сдержите, иначе ваша репутация будет серьезно подорвана.

Будьте в курсе того, что предлагают клиентам ваши конкуренты на рынке. Для большей эффективности, проведите SWOT-анализ для своей компании, чтобы иметь представление о ее слабых и сильных сторонах, ее возможностях и потенциальных угрозах для ее благополучия

Не менее важно знать и о преимуществах своего продукта относительно аналогичного продукта других компаний.

Повышайте квалификацию своих менеджеров. Так они, во-первых, всегда будут готовы к встречам с клиентами, а во-вторых, будут постоянно получать информацию о новых методах и технологиях в своей области

Проводите мастер-классы, тренинги и семинары, чтобы регулярно повышать профессиональный уровень своих сотрудников.

Разрабатывайте стратегию, исходя из особенностей целевой аудитории. Необходимо хорошо изучить рынок, чтобы предложить людям то, что нужно. Также важно привлекать в разработке стратегии всех членов отдела продаж, чтобы каждый мог озвучить свое мнение. Кто-то, вполне вероятно, предложит действительно стоящий вариант. Если изначальный план развития не подходит, будьте готовы к составлению альтернативного.

Регулярно проводите работу над ошибками. Идеальные встречи с клиентами и идеальные сделки – большая редкость, и всегда можно найти прорехи в работе. Делайте анализ встреч и сделок, как своих собственных, так и других менеджеров. Это позволит выявить ошибки и скорректировать работу для большей эффективности.

Помимо прочего, специалисты рекомендуют использовать для разработки стратегии и построения системы управления продажами специально разработанные для этого принципы. Это довольно объемная тема, так что мы в форме тезисов постараемся передать их суть.

Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

Поэтапная организация деятельности отдела продаж

Поговорим о том, как нужно поэтапно создавать на предприятии подразделение сбыта.

Этап 1. Определение необходимых качеств персонала.

Проанализируйте все будущие функции работников отдела. Допустим, менеджер активных продаж будет заниматься конвертацией лидов в покупателей, сообщать аудитории о новых поступлениях и акциях, а также контролировать порядок в магазине. Это значит, что вам нужен энергичный и коммуникабельный сотрудник с повышенной ответственностью и устойчивостью к стрессам. К тому же имеющий грамотную речь.

А список требований для пассивных продавцов можно спокойно сократить, оставив только исполнительность и грамотность.

Этап 2. Составление должностных инструкций.

Этот организационно-распорядительный документ содержит наименование должности работника, требования к квалификации, его ответственность, обязанности и права, ресурсы, предоставленные для работы.

Этап 3. Распределение функций между персоналом.

На данном шаге происходит определение обязанностей для каждого специалиста ОП. Например, один из них обслуживает клиентов в торговом зале, другой работает на кассе и т. д.

Этап 4. График работы.

Теперь нужно установить рабочее время своего отдела, длительность перерыва на обед и распределить выходные между персоналом.

Этап 5. Определение целей и задач.

Обычно цели намечают для всего подразделения разом, но в некоторых случаях их ставят каждому отдельно взятому каналу сбыта. Затем дают задания сотрудникам. К примеру, менеджер Антонов должен сделать месячный план продаж на сумму 100 000 рублей.

Этап 6. Механизм контроля.

Выберите показатели эффективности, чтобы оценивать деятельность отдела продаж. Например, количество новых клиентов, товарооборот (Sales volume) и др. Лишь комплексный подход к контролю результатов сможет повысить КПД всего подразделения.

Этап 7. Утверждение стандартов.

Речь идет об эталонных показателях оценки качества или количества проделанной работы каждого специалиста. Они обычно устанавливают то, что должен сделать менеджер за выбранный руководителем конкретный срок.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Этап 8. Система обручения сотрудников.

Для того чтобы ваш частный бизнес процветал, а прибыли росли как на дрожжах, нужно систематически заботиться об уровне квалификации своей команды.

Как построить объективную систему для оценки эффективности работы отдела продаж

Проверка результативности работы сформированного на предыдущих этапах подразделения – то, что должно выполняться регулярно и с должной ответственностью. В первую очередь, надо оценивать следующие критерии:

Средний чек. Этот параметр говорит о средней стоимости покупки. Чем он выше, тем лучше для фирмы.

Повторные продажи. Увеличиваются в результате грамотной работы с постоянными покупателями.

Входящий поток. Это группа покупателей, которая формируется после запуска рекламной кампании.

Первая покупка. Показатель, отражающий результативность привлечения новых клиентов в фирму.

Прибыль. Один из главных параметров, наглядно показывающий эффективность работы отдела продаж.

К анализу перечисленных выше факторов надо подходить с использованием количественных и качественных параметров. К этому следует проявить особую ответственность. Это связано с тем, что даже малейшие ошибки в управлении отделом продаж практически моментально сказываются на прибыли и деятельности компании.

Метрики продаж и проектные продажи

Опубликовано Николай Сибирев ср, 18/08/2021 — 03:00.

Метрики/показатели/статистики продаж термин очень популярный. Общая логика его использования с точки зрения очевидна — не возможно управлять тем, чего нельзя измерить.

В этом смысле метрики — это показатели оценивающие эффективность процессов. Часто между метриками и KPI (Key Performance Indicator «ключевой показатель эффективности») ставится знак равенства и они употребляются как синонимы.
При анализе процесса продаж использование статистик/показателей является обязательным и это очевидный факт, но дальше возникают «путаница».

Мы не будем рассматривать все аспекты использования метрик/статистик/показателей, а рассмотрим эту задачу только применительно к проектным продажам.

Собеседование с руководителем отдела продаж

Современные методики подбора персонала позволяют быстро отсекать случайных людей и не терять время на длинные и глубокие собеседования. Часто специалисты по HR применяют систему, разработанную Hrscanner. Ее подготовили с использованием серьезных оксфордских методов и тестов с вопросами будущему руководителю отдела продаж. Такая беседа быстро позволяет проверить кандидатуру на профпригодность и соответствие должности.

В системе два блока.

Первый этап – выявление профессионального потенциала претендента. После прохождения теста становится понятно следующее:

• способен ли кандидат продуктивно работать, на что он ориентирован – на процесс или получение результата;
• действительно ли обладает заявленным опытом;
• что его мотивирует, какая его большая амбициозная цель, кроме денег и обычных материальных благ;
• что кандидат видит целью своей жизни;
• любит ли обучаться, менять стратегии, использовать новые методы, выходить из так называемой зоны комфорта.

Второй этап – выстраивание психологического портрета. Определяются общечеловеческие качества и характеристики личности: позитивное мышление, уровень стрессоустойчивости, умение коммуницировать, непредвзятость, упорство и др. Нужно понимать, что человеку придется взаимодействовать со множеством людей: нижестоящих, одного уровня и рангом выше.

Дальше уже по итогам тестирования решается вопрос о целесообразности приглашения претендента на личную беседу, чтобы определить, соответствует ли он и его резюме будущей должности руководителя отдела продаж.

Какие вопросы можно задать соискателю во время собеседования:

1. Касательно предыдущего опыта работы:

• Что вы можете рассказать по поводу предыдущего места работы и своей квалификации?
• Расскажите о своих обязанностях.
• Каков ваш распорядок рабочего дня?
• Что вы можете назвать своими главными достижениями в области продаж, маркетинга (здесь можно выбрать интересующую вас компетентность претендента)? Как вы достигли этих результатов?

2. О предыдущем опыте в качестве руководителя:

• В какой организации вы работали руководителем?
• Расскажите подробнее о ваших сотрудниках. Сколько их у вас было?
• Проводили ли вы обучение для сотрудников и в какой форме это было?
• Какой контроль был организован за работой подчиненных?

3. О предыдущих тренингах/образовании:

4. О личных качествах:

• Как вы добиваетесь доверия клиентов?
• На каком языке вы говорите с покупателями, подстраиваетесь под них или нет?
• Какие приемы используете, чтобы покупатель разобрался в технических или совсем незнакомых вещах?

5. О способностях в сфере маркетинга:

Вспомните ситуацию, когда у вас получилось убедить другого человека поступить именно так. Как это происходило? Что вы сказали такого убедительного? Почему получилось его убедить?

6. О ведении переговоров: 

Расскажите о случае, когда вам пришлось отстаивать свою точку зрения. Кто получал большую выгоду – вы или клиент? Что вы сказали, чтобы настоять на своем? Какими аргументами пользовались?

7. О том, способны ли долго оставаться энергичным:

Вспомните период, когда вы работали в очень напряженном темпе довольно долго. С чем это было связано? Как восполняли энергию, когда уже не оставалось сил?

8. Еще об энергичности:

Наверняка были ситуации, когда вы работали не спеша, спокойно выполняя поставленные задачи одну за другой. Расскажите об этом. Какие задания приходилось выполнять? Как справлялись с усталостью в этот период?

9. Касающиеся постановки и достижения целей:

• Вспомните примеры, когда вы упорно стремились к поставленной цели. Вы считали это важным для себя? Что получилось в итоге?
• Как вы справлялись с неудачами и провалами, какие делали выводы?

10. В конце беседы: 

• Что вы можете сказать в завершение, может быть какие-то важные моменты помогут раскрыть полнее ваши способности и уровень мастерства?
• Какие свои черты вы можете назвать уникальными?
• Что вас отличает от других, какие таланты помогут занять вакантное место?

Во время собеседования не стоит давать невыполнимых обещаний кандидату, а также провоцировать его. Мотивируйте его, но конкретизировать сумму зарплаты необязательно. После проведения тестов нужно дать понять претенденту (только, если вы его не вербуете из другой компании), что немного подучиться ему все же придется.

«You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

Тип контроля определяется в зависимости от того, делал ли менеджер задачу раньше или нет.ВАЖНО! Микроменеджмент — это всегда неожиданный контроль. Поэтому ВСЕГДА надо проговаривать, что и когда вы будете контролировать еще при постановке задачи

Раньше я этого не делал и многих бесил своей дотошностью. Потом я повесил специальный стикер, чтобы не забывать об этом моменте – и всем стало работаться проще.

Топ-10 ошибок при организации отдела продаж

1. Ручное управление

   Это распространенная ошибка, потому что в ОП управления как такового просто нет. В «ручном режиме» руководитель вникает в каждую ситуацию, чтобы решить, как действовать работнику. В отделах не установлены какие-либо правила принятия таких решений (либо существуют в устном варианте). Как бы то ни было, такой подход указывает на полное отсутствие единой формы организации продаж.

2. Не установлен ежедневный план

   Вторая важная ошибка – нет четкого планирования показателей на каждый день. При этом непонятно, что будет делать продавец, сколько звонков и встреч наметил провести. Как следствие – включение «режима ожидания», когда сотрудники работают по факту самостоятельного обращения клиента.

3. Отсутствие активных продаж

   Эта проблема вытекает из предыдущей, когда контакты с менеджером инициирует сам заказчик. Такой отдел элементарно отвечает на входящие заявки с сайта, телефонные звонки или запросы в чате. При этом фирма теряет важных клиентов, которые сами могут и не обратиться. Обычно это крупные известные компании.

4. Работа без скриптов

   Шаблонные сценарии беседы повышают качество переговоров и, соответственно, количество продаж. Это очень заметно при холодных обзвонах и возражениях абонентов. То есть на этапах, где клиент оказывает мощное сопротивление звонящему. Если вы заинтересованы в качественной проработке каждого касания с покупателем, используйте скрипты хотя бы на отдельных шагах сделки.

5. Не планируется сбыт

   Типичная ошибка многих фирм – отказ от составления месячного плана РОПом. В итоге менеджеры работают без интереса и упускают многие возможности продать товар, как следствие, не получают максимальный результат. Четкие планы выполняют функцию определенных целей и стимулируют работников к их достижению. Поэтому их нужно утверждать.

   Это относится и к случаям использования повышающих коэффициентов либо процентов за объем продаж без составления регулярных планов.

6. Непродуктивные задачи менеджеров

   Большой ошибкой будет поручать сотрудникам непродающую работу. К этой категории относятся задачи, которые не требуют общения с клиентами. Например, поиск поставщиков, проверка производственных процессов, отслеживание поставок и т. д. Здесь действует простое правило: чем чаще менеджеры работают с заказчиком (звонят или встречаются), тем выше прибыль фирмы.

7. Нерегулярная учеба

   Бытует мнение, что менеджеры по продажам изначально должны быть суперпрофессионалами и не нуждаются в дальнейшем обучении. Это большое заблуждение. Если вам нужен эффективный, заводной отдел продаж, сотрудникам нужны хотя бы тренинги, не говоря о семинарах. Для этого подойдут любые методы – от самообразования до организованных мероприятий.

8. Зарплата зависит от процента сбыта

   Как ни странно, но это тоже нежелательно. Подобные ошибки часто допускают при организации продаж в торговле. Профессиональному ОП подобной мотивации будет маловато. Этот принцип недостаточно влияет на трудовое рвение сотрудников, их поведение, маржинальность и другие факторы успеха. Зарплату нужно делать более подробной, связав ее с насущными задачами компании.

9. Отсутствие планерок

   Ежедневные пятиминутки обязательны в системе управления. Без них ОП слабее контролируется и работает вполсилы. Главная цель этих собраний — сохранять высокий темп торговли и быстро выполнять текущие задачи, а также мониторить ключевые показатели работы (от объема сбыта до «дебиторки»).

10. Нет контроля за действиями менеджеров

    Оплошность многих РОПов заключается в отсутствии проверок качества работы менеджеров и их способности вести переговоры с покупателем. Ведь это главное в коммерческих структурах. Чем лучше договороспособность персонала, тем выше конверсия на всех этапах сделки.

    Самый доступный метод анализа переговоров —аудиозаписи звонков: сейчас эта возможность реализуется в 85 % фирм. Но, к сожалению, это часто игнорируют из-за нехватки времени и надлежащего внимания к работе.

    Эта статья может сыграть роль чек-листа и применяться для контроля ваших продавцов. Проверьте, как часто допускаются эти ошибки в вашей компании, и поднимите свою торговлю на новую ступень!

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Постановка целей: как не прийти туда, куда не надо

Опубликовано Главный редактор чт, 14/01/2021 — 03:00.

Джиджоев Тамерлан

Что надо знать про постановку целей? И как поставить цель правильно, чтобы не разочароваться, достигнув «не той вершины»? На эти и другие вопросы отвечаем в новой статье

В одной далекой, но прекрасной стране жил один молодой человек. Местность была красивая: озера, горы, леса и равнины. У юноши была большая цель — он хотел залезть на высокую гору. Он начал идти к своей цели: шел долго, а на пути встречал препятствия и сложности. Он устал. Его ноги болели. Ему было голодно и холодно, но он не собирался сдаваться. Он шел. И, наконец, он увидел, что почти дошел. До вершины осталось несколько метров. Молодой человек очень обрадовался — он достиг своей цели! Но, оказавшись на вершине горы, юноша заплакал. Это были не слезы счастья, это были слезы разочарования и досады! На вершине молодой человек понял, что это не та гора — все это время он покорял не ту вершину.

Структура отдела продаж производственного предприятия

Крупные предприятия и компании позволяют себе, в силу имеющихся ресурсов, разделить отдел продаж на 2 подразделения:

• Отдел сбыта
• Отдел маркетинга

Для компаний малого и среднего уровня отдел продаж неделим и выполняет функции прогнозирования тенденций рынка и непосредственной коммуникации с клиентами одновременно.

Организация работы отдела продаж ложится на начальника отдела, подчиняющегося непосредственно руководителю предприятия. В подчинении начальника отдела продаж стоят руководитель отдела маркетинга и руководитель отдела сбыта, ведущие постоянную отчетность перед начальником отдела продаж.

В подчинении руководителя отдела сбыта находятся менеджеры по связям с клиентами, осуществляющие рядовые, «холодные звонки» для поиска потенциальных клиентов и обеспечения необходимой информацией, и менеджеры по продажам, работающие с заинтересованными клиентами, налаживая долгосрочные торговые отношения. Руководителю отдела маркетинга подчиняются маркетологи, анализирующие рынок сбыта и потребления услуг и товаров для прогноза изменений и создания лучших путей реализации продукции предприятия или услуг компании. Дополнительно в отделе продаж заняты специалисты по ведению договоров и финансовых документов.

Правильная структура отдела продаж

Что должно входить в состав ОП:

• Отдел генерации теплых лидов. Часто этим занимаются call-центры, менеджеры которых совершают холодные звонки по имеющейся базе. Они ищут потенциальных покупателей, лояльных к фирме и готовых совершить покупку. А также формируют новых теплых лидов для той или иной организации.
• Подразделение прямых продаж. В сущности, это и есть отдел активного сбыта. Здесь трудятся матерые продажники и настоящие акулы бизнеса. Они ведут переговоры, проводят встречи с теплой клиентурой и совершают выгодные сделки. Это мощный двигатель компании. Тут работают самые ценные сотрудники с большой зарплатой, которые приносят фирме львиную долю валовой прибыли. Это настоящие эксперты и профессионалы в своем деле.
• Отдел допродаж (cross-sell). Иначе это называется сопровождением клиента. Главная обязанность его сотрудников – поддерживать коммуникацию с заказчиком, чтобы он не предпочел товары конкурентов. Еще одна задача данного отдела – сообщать покупателям о новинках и другой продукции компании, об изменении ассортимента и клиентских договоров. То есть предложение дополнительных товаров, входящих в прайс, и более дорогостоящих моделей или версий.

Зачем вам 5 отличных вратарей в команде продаж?

Хороший отдел продаж-это всегда команда. Только команда продаж добьётся выдающихся результатов в бизнесе. В отделе продаж должны быть свои вратари, защитники, полузащитники, нападающие. И тренер с помощниками, конечно.

Часть менеджеров в команде продаж предназначены для поиска новых клиентов. У них свои планы, показатели и мотивация. Это аналитики, которым поставлена задача: найти новых клиентов компании по предоставленному портрету целевого клиента. Например, «компании с производственными  площадями 3000 кв м и более».

Они должны знать где и как найти нужных потенциальных клиентов.  Нашли? Передайте в отдел первых продаж, другому типу менеджеров.

***

Другие менеджеры отвечают за первую (вторую, третью) продажу клиенту.  Это совсем другие по психотипу и навыкам люди. Они могут выйти на ЛПР, презентовать клиенту выгоды сотрудничества и сделать из потенциального клиента реального.

Третья категория менеджеров — это аккаунт менеджеры. Они должны уметь общаться с клиентами вдолгую. Строить отношения, удерживать клиента, развивать продажи клиента. Вся их работа направлена на то, чтобы:

1. не потерять порученного тебе клиента (обычно группу клиентов)
2. продавать больше и больше вверенным тебе клиентам

И всё, больше никаких задач для них не существует. Не надо искать новых, выходить на ЛПР и тп.

Подробнее про обязанности менеджеров по продажам можно почитать здесь

Вот эти три категории менеджеров и составляют продающую мощь компании.

Для того, чтобы все игроки команды продаж работали эффективно, необходимо создать механизмы контроля за их активностью. Очень полезно записывать и прослушивать разговоры всех  менеджеров. Поэтому в отделе продаж нужно добавить отдел (или сотрудника) контроля.

Руководит всем этим движением, конечно, РОП (руководитель отдела продаж). Это — дирижер отдела продаж. Он измеряет работу всех участков этого продающего конвейера и усиливает каждый отдел необходимым количеством менеджеров.

При росте количества менеджеров, увеличивается количество разговоров, которые нужно слушать. Если менеджеры ходят на встречи, стоит контролировать и эти мероприятия. Ходить вместе с менеджером или слушать аудиозапись встречи. Растет отдел контроля.

***

Эффективный отдел продаж должен состоять минимум, из 4-х человек. Ещё лучше, 7 менеджеров. По 2 в каждом отделе (разведчики, охотники, фермеры). Плюс 1, в отделе контроля. Плюс РОП.

Часто роль РОПа выполняет собственник компании. Это хорошо на начальном этапе развития компании, но плохо для развития продаж и роста компании.

Собственник-РОП почти всегда сам же и ограничивает рост своей компании. Ограничивает потому, что функции РОПа выполняет по остаточному принципу. Ведь у него много других «важных» дел.

Менеджера по продажам Игоря, с радостью приняли на работу в морг, поскольку он имел большой опыт работы с холодными клиентами

Опубликовано Sergei чт, 06/05/2021 — 03:00.

  Доброго всем времени суток! Ну, после праздника ))) 

  Вот материал для тех, кому в данный момент не по карману привлечь в свои ряды профессионального РОП. Конечно для меня лично, такой план, давно пройденный этап. Но! В целом изложено правильно. Повторюсь. Для тех. Кто и директор, и бухгалтер и т.д. В одном лице и даже ночами думает, как организовать сей капризную структуру.  Вообщем, на старте пути. План конечно не королевский. Но, носит одну ярко выраженную деталь — не требует диких вложений и гарантирует, сто в минус точно не уйдёте.  Короче. Может кому — то пригодиться. 

3 метода оценки деятельности сотрудников

Чтобы определить, как работает ваш подчиненный, можно использовать три способа, указанные ниже.

Бинарная оценка. За каждое действие выставляется 1 балл (если выполнено) либо 0 (если не сделано). Очень удобный и несложный метод – это плюс. Из недостатков – отсутствие детализации.

Весовая оценка

Все действия продавца оценивают в баллах с учетом важности каждого. Например, приветствие клиента будет стоить меньше, чем закрытое возражение или сделка.

Показатель безупречности

В данной ситуации к предыдущему способу прибавляется оценка качества конкретных активностей. Методика предполагает три вида отметок: минимальная (все очень плохо или вообще не выполнялось); средняя (приемлемый итог с мелкими недостатками); максимальная (успешная работа).

У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Unsplash

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).