Документы по наставничеству: какие нужны и как утвердить

Наставничество как неформальная роль

Роль лидера, обучающего менее опытных коллег, часто складывается стихийно. Новички тянутся к опытному специалисту, обращаются за поддержкой и советом. Если эксперт располагает временем и имеет желание, он утверждается в статусе неформального наставника.

О материальном вознаграждении в этом случае, конечно, речь не идет, но его отсутствие компенсируется моральным удовлетворением.

Советы для сотрудников, недавно устроившихся на работу:

• Если в компании нет формального наставничества или просто традиции «прикреплять» к новичку более опытного коллегу, найдите наставника сами. Это поможет решить ряд проблем, характерных для периода адаптации.
• Присмотритесь к новым коллегам: кто пользуется авторитетом и в то же время открыт для общения (и имеет на него время)? В первые же дни на новом месте пообщайтесь с этим человеком и попросите о поддержке. Коллега может помочь вам освоиться в коллективе; подскажет, где искать ответы на вопросы; познакомит с традициями, сложившимися в команде.
• В конце испытательного срока поблагодарите тьютора и оказывайте ему содействие в решении его задач в дальнейшем, если останетесь в этой организации.

Кому подходит роль наставника

Не каждый профи, отлично знающий свою предметную область, способен стать хорошим наставником. Для этого нужно чуть больше, чем профессионализм. А именно:

• Желание учить и оказывать поддержку. Шефство – роль трудоемкая и хлопотная. К тому же – обязывающая. Взяв на себя эти функции, от них нельзя отказаться только потому что не стало хватать времени или с подопечным не складываются дружеские отношения. Нужно обладать высокой степенью эмпатии (сопереживания), высоким эмоциональным интеллектом и дисциплиной, чтобы целенаправленно работать на результат вместе с обучаемым.
• Способность объяснять, делиться опытом. Можно уметь, но не быть способным донести опыт, выводы в доступной и систематизированной форме. С другой стороны, при желании этому можно научиться.
• Лояльность в отношении компании. Лидер не просто обучает новичков, но способствует их погружению в корпоративную культуру. Это возможно только при условии, что сам обучающий ценности этой культуры разделяет.
• Умение выражать критику конструктивно. Настоящий наставник мотивирует критическими замечаниями, а не выбивает почву из-под ног.
• Системное понимание работы подразделения и организации в целом. Тьютор потому и ценен для новых и менее опытных коллег – потому что он видит общую картину, любую ситуацию оценивает комплексно.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Коммуникация между наставником и подчиненным

Поколения меняются, а вместе с ними меняются подходы в руководстве: авторитарный стиль поведения все чаще становится неприемлемым для поколения Z, им нужен наставник — старший брат, руководитель-друг, которому можно доверять и с которым можно открыто обсудить проблемы. 

При этом наставнику-другу важно иметь достаточно широкий кругозор чтобы быть «на одной волне» с молодым сотрудником. В таком случае процесс обучения пройдет в максимально комфортной обстановке для всех участников процесса

Shutterstock / fizkes

Насколько должна быть регламентирована работа наставника с подопечным? В разных компаниях существуют свои правила, и частично они зависят от сложившейся корпоративной культуры.  

Например, это могут быть четко зафиксированные, в том числе по срокам, функциональные обязанности, которые привязаны к KPI наставника (работа наставника может быть оплачена и часто финансово подкреплена): 

• Количество рабочих встреч наставника с молодым специалистом (обсуждение задач, коррекционные беседы, проведение тренингов и обучающих семинаров);
• Количество рабочих встреч наставника с непосредственным руководителем новичка, его коллегами (сбор обратной связи), заказчиком (если новый сотрудник выполняет задачи для него);
• Адаптационные встречи (обычно, не более трех за испытательный срок в три месяца);
• Встреча по итогам прохождения испытательного срока.

Молодому специалисту также могут согласовать регламент взаимодействия с наставником: например, возможность обращаться к нему неограниченное количество раз, что позволяет новичку максимально комфортно и безболезненно просить коллегу о помощи.

Наставник на удаленке

 Тренд настоящего времени — работа в режиме хоум-офис, что сопряжено с некоторыми рисками и сложностями. В этих реалиях многие компании сокращают набор и переводы внутри структуры, но совсем отказаться от трудоустройства новых сотрудников вряд ли возможно.

В таких условиях появляются первые трудоустроенные на удаленке, которым, как и сотрудникам в офисе, требуется куратор, наставник и человек, который поможет качественно встроиться в рабочий процесс.

1. Я бы рекомендовала наставнику в текущих обстоятельствах, соблюдая все стандарты наставничества, которые приняты в офисе, проявлять больший интерес к обучаемому. Устраивать конференц-коллы с видеосвязью, завести чат в WhatsApp или Telegram и обсуждать какие-то вопросы там.
2. Рекомендую взять за правило обязательный утренний созвон с сотрудником в определенное время. На нем стоит обсуждать не только непосредственные задачи, стоящие перед сотрудником, но и ситуацию в компании на текущий момент (например, сроки возвращения на работу из офиса, стадию развития проекта, стратегические планы).
3. Также стоит включить новичка в рабочую группу/чат компании и привлекать его к взаимодействию с коллективом.
4. В работе на удаленной основе есть риск «упустить» сотрудника («на улице такая прекрасная погода и вообще у меня официальная неделя выходных»), поэтому наставнику нужно внимательнее отслеживать выполнение им задач, чаще задавать вопросы. Возможно, подводить итог рабочего дня.

Shutterstock / fizkes

Оплата за наставничество

В РФ должность наставника не предусмотрена. В Трудовом Кодексе и других нормативных актах такая форма трудовой деятельности практически нигде не рассматривается. Эта работа важна для развития фирмы и требует от работника много труда и времени. Конечно, наставничество повышает статус сотрудника на предприятии, но при этом необходимо решить вопрос о достойной оплате такого труда.

Принято решать этот вопрос следующими способами:

1. Предприятие имеет право самостоятельно составлять должностные инструкции. Обязанность заниматься наставничеством может быть включена в такой документ для одной или нескольких должностей. Вопрос об оплате решается в обычном порядке, так как фактически речь идёт о выполнении сотрудником своих трудовых обязанностей.
2. С письменного согласия сотрудника он может получить работу по совместительству. При этом форма оплаты, требуемое время, критерии оценки эффективности деятельности, права и обязанности участников наставнической деятельности закрепляются во внутренних документах компании. Оплата может быть назначена в виде фиксированной суммы или в качестве процентов от зарплаты подопечных.

Величина оплаты должна соответствовать потраченным усилиям, временным затратам и эффективности работы наставников.

Как эффективно обучать сотрудников? Метод наставничества. Обучение на рабочем месте:

Форма для приема вопроса, напишите свой

Отбор наставников

На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников

Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников

При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию «высокий уровень профессионализма» (то есть «обладать необходимыми знаниями и опытом»).

Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.

К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость. В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.

Личный опыт

Начиная карьеру в in-house, я пришла в крупный системный интегратор, который, по сути, стал для меня основой представлений о корпоративной культуре и бизнесе в целом. Компания работала на рынке больше 15 лет и с точки зрения наставничества была хорошо структурирована. 

Эта программа работала и до меня, коллеги активно занимаются обучением и развитием своих сотрудников и, в частности, мне удалось поучаствовать в таком процессе. Я подбирала узких It-специалистов, но такие сотрудники очень ценны на рынке и высоко оплачиваемы, поэтому компания пришла к выводу, что мы будем набирать разработчиков с подходящими навыками и дообучать их внутри компании с помощью своих сотрудников.

Был выделен один экспертный наставник, я (как представитель HR) и непосредственный руководитель на четырех сотрудников; разработана программа наставничества с теорией, практикой, домашними заданиями, работой на реальных проектах, адаптационными встречами и экзаменом. 

За шесть месяцев компания получила разработчиков Siebel с практическим опытом применения знаний. Отдельная моя гордость, что через год один из четырех сотрудников, набранных мной, появился на доске почета компании. 

Личный опыт наставничества я получила уже в рамках работы в Kontakt InterSearch Russia. У меня в подчинении появился стажер, который нуждался в полном погружении в рекрутмент, индустриальную практику и регламенты работы в компании, в адаптации и многом другом. 

Выступая наставником, я в первую очередь равнялась на опыт взаимодействия с моими руководителями и экспертизу коллег, обращалась к ним за советом, задавала вопросы. Кроме того, мне помогли наши внутренние регламенты, так как у нас в компании программа наставничества выстроена на разных уровнях.

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
• «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

• количество встреч наставника со своим подопечным;
• своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

• успешность адаптации нового сотрудника в компании;
• эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
• очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Что такое наставничество

Наставничество в IT — это возможность для новичка быстрее продвинуться в работе или учебе. Наставник, как правило, не смотрит код и не дает готовое решение. Он задает наводящие вопросы или объясняет, с какими темами поработать, чтобы прийти к нужному результату.

Наставник дает новичку контекст — показывает, как применять теорию и учебные задания в реальных проектах. С ним можно разобрать непонятную задачу или составить план, чтобы прокачать навык. Еще наставник делится личным опытом. Например, он может рассказать новичку, пришедшему из другой сферы, про коллег, которые тоже однажды сменили профессию.

«Это начинается как менторство: „Я делаю, а ты повторяй“. Затем идет уже собственно наставничество: „Сделай, а я посмотрю, правильно ли ты делаешь“. Для меня суть заключается именно в этом: ты не делаешь за другого, но немного облегчаешь ему путь, подсказываешь, как действовать, в каком направлении мыслить», — говорит Кирилл Маркидонов, руководитель отдела веб-тестирования в Exante.

«Работа с наставником начинается с того, что вы договариваетесь об условиях, — говорит Дарья Мартынова, старший специалист по тестированию в EPAM Systems. — Мы называли это контрактом — некие правила, которым следуют и наставники, и студенты. Наставник дает какой-то набор обещаний и договаривается со студентами, чего он от них ждет

Важно следовать договоренностям, хотя иногда это бывает очень сложно»

«Большая часть процесса работы с наставником — это общение. Лучше всего работает неформальный диалог, — говорит Кирилл Маркидонов. — Когда мы используем формальные механизмы, это больше формат руководитель-подчиненный. Такое взаимодействие помогает в решении каких-то задач прямо сейчас

Если же мы думаем об инвестициях в будущее, то здесь важно неформальное общение. Оно закладывает фундамент, помогает пониманию вещей

Обязательно нужно хвалить, находить, за что можно поблагодарить человека. Даже если он серьезно ошибся, можно найти и положительные стороны. Мне кажется, в этом смысл наставничества — не просто научить, но еще вдохновить на большее».

Опытный наставник видит, когда и как навести студента на правильное решение. Он хорошо знает сферу и понимает, с какими вопросами сталкиваются новички на разных этапах. Если наставник не встречался с подобной проблемой, он знает где искать ответы и делится этими источниками с начинающим коллегой. Такая работа помогает самому наставнику развиваться и вдохновляет его.

«Я получаю от наставничества в первую очередь эмоции. Когда у меня долго нет обучающихся, а потом появляется новичок или группа — сразу прилив идей и эмоций. Я придумываю, как можно объяснить ту или иную тему, с какими задачами поработать. Мне очень нравится этот процесс.

Наставничество хорошо развивает способность запоминать и формулировать. До того, как я начала работать с новичками, многие вещи я уже знала на уровне практики, но не всё из этого могла объяснить с точки зрения теории. Сейчас же я смогу рассказать про любой практический навык в теоретическом ключе», — говорит Дарья Мартынова.

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения

Важно искреннее стремление помогать подопечному.
Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
Навыки мотивации, способность заинтересовать.
Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

• Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
• Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
• Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
• Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
• Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
• Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.

Таким образом, уважаемые коллеги, мы с вами понимаем, что Наставничество – это не просто дополнительно порученная работа. Это огромный труд, большая ответственность и вклад в человека, нового сотрудника, а значит и вклад в предприятие. У многих Наставников, которые искренне и со всей душой относятся к процессу адаптации новичка, образуется устойчивая эмоциональная связь со своим подопечным, и уже после успешного прохождения испытательного срока такой Наставник продолжает поддерживать и в случае необходимости подсказывать своему экс-наставляемому. Кроме того, часто приходится видеть, как Наставник перед аттестационной комиссией волнуется за своего подопечного почти так же сильно, как сам сотрудник, которому предстоит аттестация.

Для того чтобы Наставники у нас всегда были хорошие, а результаты Наставничества положительные, мы сейчас думаем о внесении изменений в систему Наставничества. Наставниками будут всегда одни и те же люди в подразделении, которые имеют высокую оценку соответствующих компетенций, таких как преданность предприятию, навыки эффективной коммуникации, лидерские качества, умение слушать, эмпатия и желание работать с новыми людьми и коллективом Да, да, именно с коллективом.

Безусловно, Наставники также будут проходить обучение и получать рекомендации по развитию определенных компетенций посредством специальной литературы и корпоративных тренингов.

Какие документы необходимы для внедрения наставничества

Наставничество — это особый вид обучения молодых сотрудников, когда к ним прикрепляют специалистов с многолетним стажем в конкретной деятельности. Они передают уникальный опыт и учат тонкостям работы, которые невозможно получить на общих тренингах и курсах. Это помогает увеличить производительность труда и избежать непредвиденных ошибок на предприятии.

Чаще всего этот метод обучения используют там, где у работников нет права на ошибку, — на предприятиях со сложными механизмами и технологиями, на госслужбе, в силовых структурах, аварийных службах, медицинских, образовательных учреждениях и др.

Чтобы законно назначать кураторов для молодежи, понадобится утвердить в организации соответствующее положение. Хотя в Трудовом кодексе этот процесс не закреплен, существуют документы, регламентирующие наставничество в ряде федеральных органов и отдельных отраслях. Среди нормативных актов, которые регулируют институт наставничества:

• Положение о порядке осуществления профразвития гражданских служащих РФ (пункты 5 и 14), которое утверждено ;
• «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе РФ»;
• ;
• ;
• отраслевое тарифное соглашение в ЖКХ РФ на 2017–2019 гг. (действует до 31.12.2022) и др.

На них вы вправе ориентироваться. И если в вашей отрасли не существует типового положения о наставничестве в организации, разработайте его самостоятельно. По сути, это локальный нормативный акт, в котором предусмотрены положения трудового законодательства (). Как любой ЛНА, его придется утвердить с учетом мнения профсоюзной организации (при ее наличии) и ознакомить со всеми сторонами, которых касаются его нормы.

Царский и королевский наставник

Наставничество было принято при дворе царских и королевских особ со времен средневековья. Для этой роли ко двору приглашались известные священники, монахи, ученые, деятели культуры и искусства. Королевский наставник не считался придворным, он стоял особняком в системе королевской свиты.

В России царские наставники выполняли роль учителей. В XIX веке для цесаревичей и княжон приглашали несколько наставников, каждый из которых обучал царского отпрыска точным и естественным наукам, языкам, истории, богословию, искусствам. Количество наставников достигало десяти и более человек. Некоторые из них оставляли значительный след в истории и культуре, оказывали существенное влияние на взгляды и деятельность будущего императора. Таковым стал знаменитый наставник Александра II – поэт В.А. Жуковский, который стал не только учителем, но и спутником в путешествиях и советчиком по самым разным вопросам.

реформы Александра II,

Как найти наставника, которого вы можете себе позволить?

Я задал этот вопрос специально. Цена никогда не должна быть критерием выбора наставника. Однако известно, что это может быть преграда. Вот почему я хочу рассказать вам, какие у вас есть варианты, когда в данный момент для вас сложности с финансами.

Работа 1-1

Индивидуальная работа с хорошим наставником стоит недешево. Это нужно прояснить. И наверное, цена является самым большим препятствием для многих предпринимателей. Такое индивидуальное руководство и личные отношения, конечно, дают наибольшее ускорение, а темы ваших встреч соответствуют тому, что в настоящее время лучше всего подходит для вас. Эффекты от такой работы могут быть настолько впечатляющими, что захватывают дух.

Однако, если у вас нет возможности использовать наставничество премиум-класса, поищите другую возможность поработать с наставником по вашему выбору.

Групповые программы

Когда индивидуальная работа с выбранным наставником для вас недоступна или по какой-либо причине, которая вам не нравится, вы можете проверить возможности участия в групповой программе или в проводимой им программе.

Этот тип сотрудничества дает вам дополнительные общие знания и энергию группы. И вы по-прежнему можете получить персональные ответы на ваши вопросы и рекомендации опытного наставника. Такие прямые отношения – лучший способ извлечь выгоду из его опыта.

Бесплатное наставничество

Другой способ – поискать организации и учреждения, которые организуют бесплатные программы бизнес-наставничества.

В такой ситуации учреждение устанавливает контакт с наставниками (чаще всего с людьми с опытом ведения бизнеса) и подопечными (подопечные наставников), объединяет их в пары, инициирует и координирует сотрудничество. Обычно участие в такой программе бесплатное.

Какие имеются подводные камни у такого подхода?

Чепмен-Харрис говорит, что любые отношения наставничества являются сложными, но есть определенные проблемы именно с обратной его формой. Люди могут чувствовать опеку или то, что они зависят от мнений своих учеников — людей, которые младше и часто ниже по должности. Это вызывает неприятие. Схема обратного наставничества должна быть добровольной, наставник и ученик учатся комфортно взаимодействовать. «Мы ясно дали понять, что это не корректирующее вмешательство — это позитивная схема действий. Обратный наставник не должен игнорировать мнение старшего лидера», — говорит Чепмен-Харрис.

Стоит ли работать иллюстратором в России и какие зарплаты в регионах

Работодатели стали реже ограничивать сотрудников в соцсетях: а нужны ли запреты?

Huawei оценила свою первую ультратонкую проводную клавиатуру в $46

Кто может быть наставником для подростка

Нужно разделять понятия «наставник» и «тьютор». Наставник — человек, обладающий опытом и готовый делиться им на равных. Чтобы быть наставником, достаточно находить общий язык с подопечными и раскрывать их сильные стороны. Тьютором можно стать, получив специальное образование. Это проще сделать человеку с наставническим опытом, но иногда тьюторами становятся по призванию. Фактически «тьютор» — это официальное название специалиста.

Наставник — это своего рода стратег, который помогает школьникам в учебе и выборе будущей профессии. Поэтому чаще всего ими становятся педагоги, психологи и студенты с соответствующим образованием, которые хотят делиться опытом и помогать подросткам найти себя.

Можно сказать, что любой школьный психолог или учитель отчасти занимается наставничеством: отвечает на вопросы, дает индивидуальные задания, направляет ученика, предлагает разные методы обучения, следит за успеваемостью. Только профессиональный наставник делает это прицельно и регулярно.

На профильных курсах и тренингах наставники закрепляют ключевые знания: как ставить цели, находить призвание, выстраивать личные границы, бороться с выгоранием, развивать сильные стороны личности ребенка. Например, тренинг может быть направлен на переживание своего подросткового опыта заново — это позволяет смотреть на окружающий мир глазами взрослого и ребенка одновременно. Такие курсы расширяют представление о подростковом возрасте и его проблемах.

Идеальный наставник — это человек, который:

• обладает отличными коммуникативными навыками;
• умеет управлять собственными эмоциями;
• понимает эмоции других;
• ответственно подходит к выполнению любой задачи и решению проблем;
• обладает позитивным мышлением;
• является примером для учеников;
• помогает им в достижении целей, в выявлении сильных сторон и самоопределении.

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Я психолог по образованию, и раньше работала как наставник только со взрослыми. Но в какой-то момент поняла, что подростки — интересная аудитория: они любознательные и искренние плюс ищут свое место в жизни. Это возраст на пороге взросления, когда особенно важен непредвзятый взгляд со стороны. Желание помочь подросткам разобраться в себе и привело меня в наставничество».

Экономика образования

Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать

Юлия Спорышева, наставник-тьютор:

«Мне очень близки помогающие профессии. Известная фраза про руку, качающую колыбель, дает мне надежду, что я смогу повлиять на наше будущее. И сделать это через наставничество, давая ребятам возможность говорить, мечтать, пробовать, ошибаться и искать новые пути».