Наставничество на предприятии

Принципы наставничества в педагогическом коллективе

Система условно делится на три составляющие: адаптацию, обучение и сопровождение. Опыт показывает, что в разных российских компаниях, в том числе в сфере бизнеса и образования, применяется системный подход, в котором используются все три вида воздействия. Процессы могут повторяться и накладываться один на другой: например, если сотрудник перешел на новую должность, ему снова нужна помощь в адаптации. Кроме того, наставничество бывает индивидуальное и коллективное (когда наставник работает с несколькими сотрудниками, в групповом формате или раздельно).

Наставничество реализуется по классическим принципам педагогики. Основные этапы:

Чтобы ввести наставничество в образовательную организацию, нужно выполнить два шага:

1. Назначьте координатора.
2. Создайте документацию, регламентирующую действия наставников и обучаемых сотрудников: положение, план мероприятий, оценочные бланки, тесты и т.д. (да, это новый объем бумажной работы, но без управленческой прозы здесь не обойтись).

Австрийско-российский проект, посвященный наставничеству и реализованный при поддержке межвузовского исследовательского центра «Новая дидактика» — утвердил, что сопровождение молодых учителей должно ориентироваться на их потребности:

• Введение в школьные будни (передача рабочего места, знакомство с пространством школы).
• Включение в учительское и ученическое сообщество (все основано на уважительном отношении).
• Испытание самого себя (самостоятельный выбор методик, первые успехи на уроках).
• Самореализация себя как учителя (полное проявление своего потенциала в решении профессиональных задач).

Как выбрать эксперта, который проведет новичков по этим этапам становления? Ориентиром могут послужить следующие качества:

• Высокий уровень лояльности к организации.
• Понимание всех внутренних систем работы.
• Большой профессиональный опыт.
• Желание быть наставником(!).
• Готовность инвестировать свое время в развитие коллег.
• Умение давать обратную связь и конструктивную критику.
• Способность обучаться самому и стремление к личностному, профессиональному росту.
• Умение находить общий язык с коллегами.
• Проявление лидерства.
• Бесконфликтность.

Сегодня можно часто услышать разговоры не только о наставничестве, но и о менторстве. Разве это не одно и то же? Давайте разберемся.

Эффективный подход с вековой историей

Пожалуй, наставничество можно назвать одним из ресурсов развития человечества, и альтернативу этому подходу придумать сложно. Еще древние философы размышляли над ролью наставника. Сократ, например, считал: она состоит в том, чтобы пробудить мощные душевные силы ученика. А поскольку древнегреческий философ жил по принципу «я знаю, что ничего не знаю», то с учениками он взаимодействовал в том формате, который и сегодня кажется весьма прогрессивным – поддерживая равноправие и рождая истину в споре.

Из Древней Греции перенесемся в СССР, где наставничество стало важной частью коммунистического воспитания. В стремлении к трудовым подвигам на производствах было не обойтись без передачи опыта от старших мастеров к младшим

В 90-е годы наставничество, как и многое другое, было на время забыто. Сегодня система возрождается: ей посвящают свои выступления бизнес-тренеры, о ней говорится в исследованиях, ее указывают в нормативных документах.

Когда заходит речь о наставничестве в сфере образования, в первую очередь на ум приходят отношения учитель – ученик. Однако немаловажную роль играет и передача опыта, знаний между коллегами.

Цели наставничества в школе:

• Помощь новым учителям в адаптации, чтобы они как можно скорее вышли на плановые результаты работы.
• Реализация обучения на рабочем месте.
• Передача как формальных, так и неформальных приемов, подходов.
• Понимание и принятие всеми сотрудниками норм корпоративной культуры.

Есть и другие цели. Задумайтесь, что актуально именно для вашей организации, — наверняка вы сможете добавить в этот список еще пару пунктов.

Чего можно достичь благодаря данному методу наставничества?

Олу Одубаджо — цифровой аналитик в KPMG, наставник управляющего партнера Филиппа Дэвидсона через схему обратного наставничества компании. Да, в этом случае «ученик» выше «учителя» даже в должности. Но Олу уверен, что программа может привести к реальным культурным преобразованиям в компании.

«Благодаря открытым дискуссиям с Филиппом я смог найти много общего, а также сгладить различия во взглядах на некоторые проблемы. Это вселило в меня уверенность, что я смогу подняться до его уровня в организации. При этом я помог ему понять и принять некоторые моменты, с которыми трудно свыкнуться людям его поколения, — говорит Олу. — Наставники не должны недооценивать свое влияние. У них есть уникальный опыт, они могут поделиться ценной информацией и побудить других сломать барьеры стереотипов».

Обучение наставников

Более опытный наставник (обучил 3 и более новичков) рассказывает, какие есть материалы, из чего состоит процесс онбординга и что нужно для успешного прохождения. 

Наставники такие же люди, и каждому из нас нужно пояснить, рассказать, а не только читать памятку (инструкцию). Процесс и шаблоны планов на испытательный срок расписаны в статье “Как мы унифицировали онбординг аналитиков удалённых каналов доступа”. 

Мы смогли привлекать к наставничеству большое количество аналитиков, потому что ребята перестали бояться неизвестности. 

Сталкивались ли вы с подобным, когда впервые были наставниками? 

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Оплата за наставничество

В РФ должность наставника не предусмотрена. В Трудовом Кодексе и других нормативных актах такая форма трудовой деятельности практически нигде не рассматривается. Эта работа важна для развития фирмы и требует от работника много труда и времени. Конечно, наставничество повышает статус сотрудника на предприятии, но при этом необходимо решить вопрос о достойной оплате такого труда.

Принято решать этот вопрос следующими способами:

1. Предприятие имеет право самостоятельно составлять должностные инструкции. Обязанность заниматься наставничеством может быть включена в такой документ для одной или нескольких должностей. Вопрос об оплате решается в обычном порядке, так как фактически речь идёт о выполнении сотрудником своих трудовых обязанностей.
2. С письменного согласия сотрудника он может получить работу по совместительству. При этом форма оплаты, требуемое время, критерии оценки эффективности деятельности, права и обязанности участников наставнической деятельности закрепляются во внутренних документах компании. Оплата может быть назначена в виде фиксированной суммы или в качестве процентов от зарплаты подопечных.

Величина оплаты должна соответствовать потраченным усилиям, временным затратам и эффективности работы наставников.

Как эффективно обучать сотрудников? Метод наставничества. Обучение на рабочем месте:

Форма для приема вопроса, напишите свой

Обратное наставничество в компании General Electric

Джек Уэлч, грозный бывший генеральный директор General Electric (GE), популяризировал концепцию обратного наставничества в 1999 году. В своем пилотном проекте он объединил 500 старших и младших сотрудников в надежде, что последние научат первых технологическим достижениям и инструментам.

Пашу не любит заниматься домашними делами и хорошо платит персоналу за это

Россияне назвали самый лучший день и сезон для работы: результаты опроса

Рестораны, подарки и не только: как не растерять друзей из-за финансов

За годы, прошедшие после новаторских усилий Уэлча, многие компании, в том числе такие лидеры отрасли, как Target, Cisco, UnitedHealthcare и Fidelity, разработали свои собственные программы обратного наставничества. Хотя они различаются по масштабу и охвату, но у всех один общий подход. В рамках проекта вводится координация общего обучения между коллегами из разных слоев общества, разрабатывается симбиотическая корпоративная программа.

В то время как обратное наставничество имеет очевидные преимущества для наставника и ученика, этот подход также может привести к значительным результатам для организации в целом. Помимо изменения иерархии и мобилизации нетрадиционных команд, эта практика помогает в достижении стратегических целей. Компания может задействовать ресурсы, которые ранее считались «неправильными», а потому игнорировались. Кроме того, она получает конкурентное преимущество за счет популяризации высоких технолоногий.

25 тысяч на запуск: комната для снятия стресса — стоит ли открывать бизнес

Юристы рассказали, нужно ли оплачивать своё обучение при увольнении

70 % россиян недостаёт: сколько россиянам не хватает до зарплаты

Как проходит обучение?

Итак, мы выбрали кандидата, увидев в нем потенциал. Теперь наша задача — этот потенциал развить (или привести в соответствие с требованиями проекта, тут как повезет) и вырастить специалиста за ограниченный период времени. Один из самых старых, очевидных, но действенных способов сделать это — научить на собственном примере. Хочешь, чтобы человек правильно писал код и не делал глупых ошибок — не допускай их сам. Какое-то время подопечный будет ошибаться, с этим надо смириться, без этого подчас сложно объяснить, почему необходимо делать «как надо». 

Хочешь приучить человека к регулярному code review — приглашай его на инспекции своего кода и, по возможности, кода коллег. Можно приглашать не только в роли «читателя», но и давать возможность высказаться, прокомментировать код. Так мы вовлекаем новичка в командную работу и снимаем напряжение, которое всегда появляется при выставлении кода на оценку

Здесь важно показать, что ревью — это не показательная порка, не экзекуция, а нормальный рабочий процесс. 

При проведении обучения важно не терять контакта с новым сотрудником, не оставлять его одного осваивать документацию по проекту и процессам в компании. На первых порах придется большую часть своего рабочего времени посвятить разъяснению основных моментов: где лежат нужные документы, как получить доступ к исходным текстам ПО, с которым предстоит работать, и проч. Чтобы сэкономить время, подготовьте список ресурсов для ознакомления заранее. Ежедневно уточняйте у нового сотрудника, все ли понятно, не возникло ли дополнительных вопросов. . Обязательно привлекайте обучаемого сотрудника к внутренним дискуссиям по проекту

Это даст ему понимание рабочего процесса, коммуникаций между сотрудниками, порядка решения рабочих вопросов и т.д. Очень полезно давать возможность высказаться по оценке проектов, объемов планируемых работ, задач, привлекать к ревью своих собственных оценок. Это стоит делать не с первых дней, а уже после того, как сотрудник выполнит ряд обучающих задач, посмотрит и проанализирует чужой код и работу. 

Обязательно привлекайте обучаемого сотрудника к внутренним дискуссиям по проекту. Это даст ему понимание рабочего процесса, коммуникаций между сотрудниками, порядка решения рабочих вопросов и т.д. Очень полезно давать возможность высказаться по оценке проектов, объемов планируемых работ, задач, привлекать к ревью своих собственных оценок. Это стоит делать не с первых дней, а уже после того, как сотрудник выполнит ряд обучающих задач, посмотрит и проанализирует чужой код и работу. 

Таким образом вы будете погружать нового человека в принятый в компании рабочий процесс. В одних случаях можно сделать это довольно резко, в других — поэтапно. Все зависит от степени подготовленности сотрудника

Кому-то полное погружение с первых дней может быть очень интересно, а кому-то надо очень тщательно, шаг за шагом, изучать процесс работы и все нюансы. Важно вместе с HR контролировать вхождение нового сотрудника в проект через обратную связь. 

Что такое менторинг и в чем его отличие

Менторинг — это техника передачи опыта и умений в атмосфере поддержки для преодоления определенного вызова. Первый менор — точнее Ментор (имя заботливого учителя-новатора) — упоминается аж в гомеровской «Одиссее»

Важно: менторинг главным образом направлен на подготовку сотрудника (менти) к руководящей должности.

Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника. Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания. По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.

Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу. При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть. Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.

Отличия менторинга от наставничества:

• Подготовка не просто рабочих кадров, но высококлассных специалистов.
• Нет явного разделения на обучающего и обучаемого. Ментор, как правило, только задает тон «благородного профессионализма», делает наводящие замечания и подталкивает менти к управленческим выводам и значимым решениям.
• Акцент на долгосрочном личностном развитии (а не краткосрочных задачах), помощь в определении направления этого развития.
• Передача не только профессиональных лайфхаков и корпоративных стандартов, но также ценного личного жизненного опыта. Это помогает менти понять свое место в компании, в профессии.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.

Обеспечение лояльности

Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.

Преемственность корпоративных стандартов

Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.

Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.

Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».

Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

• ввести нового работника в слаженную команду;
• ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
• адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
• познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
• научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
• помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
• развить корпоративный дух;
• снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Каким должен быть наставник

При выборе наставника нужно учитывать следующее:

Его уровень должен быть существенно выше, чем у его подопечного. Достаточно, если он будет превосходить на один или два уровня. Начиная с определённой карьерной ступеньки наставничество может стать одним из неотъемлемых условий дальнейшей карьеры.
Предпочтительнее, когда рассматриваемую роль выполняет не непосредственный начальник, а посторонний сотрудник

Практика в большинстве случаев показывает, что для руководителя более важно непосредственное выполнение трудовых обязанностей, чем достигнутый прогресс. Кроме того, у постороннего человека меньше субъективности в работе с подопечным.

Выбирая специалиста для такой работы, важно, чтобы он имел следующие качества:

Необходимы не только профессиональные знания, но и богатый опыт работы.
Важно, чтобы назначенный наставником человек хотел заниматься этой работой. Если он будет тяготиться своими обязанностями, эффект от его деятельности будет минимальным

Подопечный всегда почувствует то, насколько искренней будет предоставляемая ему помощь.
Важное значение имеет лояльность специалиста к компании, в которой он работает. Только носитель корпоративных ценностей сможет передать их новому сотруднику.
Важно иметь системное представление о своей компании, а не быть только узким специалистом.
Главную роль в наставничестве играет профессиональный уровень работника, которому доверена эта обязанность.
Нужно быть готовым тратить достаточно времени на работу с новым сотрудником. Воспитание нового работника — это долгий и упорный труд.
При обучении, особенно в первое время воспитанника придётся много критиковать. Важно, чтобы руководитель использовал конструктивный подход. Нужно, чтобы критика мотивировала к совершенствованию, постоянной работе над собой.
Важно, чтобы новичок всегда имел обратную связь с наставником. Естественно, что во время обучения будет возникать большое количество вопросов. Своевременные ответы на них помогут двигаться дальше в своём развитии.

Не всегда можно найти наставника, отвечающего перечисленным требованиям. Однако в каждой ситуации при выборе подходящих специалистов нужно исходить из конкретных обстоятельств.

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

• в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
• в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
• на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
• в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Этапы разработки системы наставничества

На предприятии работа над развитием новых сотрудников должна вестись планомерно. Поэтому необходимо создать систему наставничества. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

1. Сначала нужно поставить цели и указать задачи. Они должны быть сформулированы в соответствии с учётом конкретных потребностей компании. На этом этапе нужно определить, какой бюджет должен быть для них выделен.
2. Необходимо назначить тех, кто будет отвечать за организацию наставнической деятельности. Обычно это поручают сотрудникам кадровой службы предприятия. Оформление может быть произведено в форме приказа или в виде соответствующих положений, внесённых в должностную инструкцию. Если речь идёт о дополнительных трудовых обязанностях, не указанных в трудовом договоре, то сотруднику назначается надбавка к зарплате. На этом шаге нужно учесть то, какие ресурсы может выделить компания для проведения такой работы. Необходимо конкретно оценить требуемые затраты. Здесь, например, нужно учитывать соответствующие выплаты сотрудникам, затраты рабочего времени. Если требуются отдельные штатные единицы, то их наличие нужно предусмотреть на этом этапе подготовки.
3. Разрабатываются программы обучения для новых сотрудников.
4. Нужно сформулировать критерии, на основе которых будут выбирать наставников.
5. Надо определить, как будет происходить взаимодействие с новичками. Наставники должны пройти хотя бы начальное обучение в том, как правильно выполнять такую работу. Нужно выработать критерии оценки эффективности наставнической деятельности.
6. Необходимо составить положение о наставничестве и утвердить его. В нём должны быть подробно рассмотрены все основные вопросы организации и выполнения работ, связанных с наставничеством.
7. Необходимо регулярно оценивать работу наставников, а также системы в целом в рамках предприятия. Это позволит объективно оценить существующие сложности и мотивировать участников к более продуктивной работе.

Хорошо организованная работа с новыми работниками поможет сделать работу компании более эффективной.

Дополнительное соглашение к трудовому договору от 21 января 2004 г. N 35

30 ноября 2009 г.                                                 г. Москва

Общество с ограниченной ответственностью «Бумеранг» в лице генерального директора Буйнова Александра Григорьевича, именуемое в дальнейшем «Работодатель», и старший мастер ООО «Бумеранг» Миронов Сергей Александрович, именуемый в дальнейшем «Наставник», заключили настоящее соглашение о следующем.

1. Наставник принимает на себя следующие обязательства по наставничеству слесаря Горелова Дмитрия Петровича (далее именуемого «Работник»), в связи с чем обязуется:

• оказывать практическую помощь Работнику в приобретении навыков, необходимых для выполнения трудовых обязанностей, контролировать его работу, своевременно выявлять допущенные ошибки и недостатки и принимать меры к их устранению;
• по итогам наставничества представить для утверждения руководителю подразделения отзыв, в котором должна содержаться информация о деловых качествах Работника и его готовности к самостоятельному выполнению трудовых обязанностей.

1. Наставничество устанавливается на период с 1 декабря по 31 декабря 2009 г.
2. Наставнику устанавливается надбавка к окладу в размере 6000 (шесть тысяч) руб.
3. Данное соглашение составлено сторонами в двух экземплярах, по одному для каждой из сторон, является неотъемлемой частью трудового договора от 21 января 2004 г. N 35 и вступает в силу с даты его подписания.

    Работодатель                           Наставник    Генеральный директор                   Миронов С.А.    ООО "Бумеранг"    Буйнов А.Г.  Печать                   ООО     Буйнов    "Бумеранг"                  Миронов    -------                                -------    подпись

<7> Статья 60 ТК РФ.<8> Статья 5.27 КоАП РФ.

Условие об оплате труда наставника

Чтобы привлечь квалифицированных сотрудников к шефству над новенькими, в компании применяют систему надбавок, премий и бонусов. Поскольку куратор выполняет дополнительную работу наряду с основной, ему полагается доплата к должностной ставке ( и ТК РФ).

Ее размер устанавливают как в фиксированной сумме, так и в процентном соотношении к основному окладу. В большинстве организаций величина надбавки за наставничество колеблется от 5 до 20%. Это зависит от того, какова специфика и сложность обучения, сколько времени тратит куратор на ученика, в течение какого периода стажер находится под шефством старшего коллеги и др. В некоторых отраслях установлен минимальный уровень доплаты. Например, в сфере ЖКХ кураторам не вправе заплатить менее 10%. Если это доля от зарплаты, то ее указывают в коллективном либо трудовом договоре. После этого обычно прописывают конкретный уровень доплаты за наставничество в положении об оплате труда или в положении о наставничестве. Иногда применяют и премии за подшефных. Чаще всего их платят после завершения обучения стажера и за конкретные результаты, которых ему удалось достичь.

Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Мы видим, что наставничество и менторство — схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже — это ученики менторов.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути — основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

О чем следует подумать, прежде чем начинать обратное наставничество?

«Начните с малого, — советует Чепмен-Харрис. — И посмотрите, как идут дела». Он предлагает начать с вопросов, которые, по вашему мнению, должна решить ваша компания, а затем развиваться по мере продвижения. «Разговоры об этнической принадлежности, равноправии женщин в труде и интеграции инвалидов требуют определенного уровня знаний, — отмечает он. — Если вы не уверены, что молодой наставник справится с этой задачей, лучше начинать с проблем, связанных с современными технологиями. У старших поколений часто не хватает знаний в этой области. В проработке вопросов этики нужна особая чувствительность. Не каждый молодой сотрудник может стать тактичным и авторитетным наставником в этой сфере».