Как правильно делегировать работу подчиненным

Особенности распределения заданий

Распределение полномочий и ответственности является делегированием прав подчиненным без риска злоупотребления служебным положением. На руководителя ложится ответственность за правильный выбор полномочий, которые могут поступить к сотрудникам.

Он обязательно должен донести до подчиненных всю ответственность, которая ляжет на них при невыполнении определенных задач. Распределение прав проводится с учетом, что сотрудники будут осуществлять управление производством при непосредственной поддержке своего руководителя.

Поэтому подчиненный, уверенный, что его не бросили одного решать проблемы, будет работать гораздо эффективнее. Кому и какие полномочия делегируются, должны знать все штатные работники организации, чтобы не произошло фактов неподчинения новому руководству. Весь объем задания руководитель должен разбить на составные части и делегировать их постепенно.

При этом не желательно сюда включать неинтересную и очень сложную работу, так как это может стать причиной снижения производительности труда. Если руководитель будет ответственно относиться к делегированию полномочий, то в большинстве случаев ему не придется переделывать работу за плохими исполнителями.

Что представляет собой делегирование

Делегирование — термин, имеющий латинское происхождение. В переводе он означает передачу чего-либо. Таким образом, делегирование состоит в передаче другим лицам неких полномочий и функций. В менеджменте это значит, что руководитель передает определенный объем полномочий и обязанностей младшему руководящему звену и возлагает на них ответственность за результативное их исполнение. Это позволяет сбалансированно распределять нагрузку среди управленческого состава.

Делегировать функции и полномочия можно на постоянной основе, что закрепляется внутренними документами и приказами, а также временно, основываясь на возникшей производственной необходимости.

Например, реализация и контроль проведения учетной политики компании делегируется специализированным отделам. На их руководителей возлагается ответственность за результаты. Это закрепляется внутренней документацией на постоянной основе.

Второй пример — экспериментальное внедрение интернет каталога продукции предприятия. Обязанности и полномочия по его ведению делегируются специально назначенному сотруднику до создания соответствующего подразделения, которому эти функции будут переданы на постоянной основе.

Эффективность делегирования полномочий лучше всего выразить на наглядном примере развития частного бизнеса:

• предприниматель начинает предоставлять населению услуги по чистке мягкой мебели на дому;
• на первом этапе он сам размещает объявление, принимает заказы, сам выезжает на объекты, проводит чистку и ведет учет финансов;
• по мере роста количества заказчиков он нанимает двоих сотрудников, делегируя им выезды и непосредственное предоставление услуг, оставляя в своем ведении разработку рекламной стратегии, закупки чистящих средств, обновление оборудования и бухгалтерский учет;
• со временем в его компании происходит увеличение штата — обязанности бухучета делегируются бухгалтеру, прием заказов — диспетчерской службе, содержание автопарка и соблюдение графика выездов делегируется транспортному отделу, реклама и продвижение услуг — рекламному отделу и т. д.

На этом этапе руководитель может полноценно уделять время аналитике и проработке стратегии развития предприятия, не отвлекаясь на каждую деталь функционирования системы. Это называется рациональным распределением обязанностей, которое направлено на повышение эффективности работы компании.

Следует различать постановку задачи исполнителю и делегирование полномочий. Постановка задачи направлена на увеличение интенсивности загрузки работника с целью увеличения эффективности его труда. Делегирование означает одновременную передачу власти и ответственности за результат. Например, повышение плана выработки — это постановка задачи, а разработка и реализация комплекса мер по увеличению выработки бригады путем оптимизации трудового процесса — уже делегирование.

Цели и задачи делегирования: в чем они состоят

Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:

• высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач – если директор занимается бухгалтерскими вопросами и решает проблемы с коммунальными службами, у него не остается времени на выстраивание и корректировку стратегии развития компании или на контроль деятельности подчиненных. Руководитель должен быть в курсе всех важных событий в компании, но самостоятельно участвовать в каждом из них ему совершенно ни к чему.
• повышение эффективности работы сотрудников – получая новые полномочия, персонал обучается и развивается, приобретает дополнительные навыки и компетенции. Эти управленческие навыки работники начинают использовать и применительно к своим основным обязанностям.
• усиление мотивации сотрудников – участие в новом для себя направлении деятельности, да еще с дополнительными полномочиями, воспринимается большинством сотрудников как нематериальная мотивация. Если рядовой менеджер получает возможность участвовать в организационных изменениях в компании и даже самостоятельно разрабатывать их, это стимулирует активность и повышает заинтересованность в результатах своего труда.
• подготовка кадрового резерва – при делегировании полномочий быстро выясняется, кто из сотрудников способен на большее, нежели делает сейчас, а для кого существующая должность – потолок.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач. 

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений. 

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения. 

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании. 

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все. 

ЦЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Со стороны руководителя:1. Освобождает время и позволяет концентрироваться на важнейших задачах.2. Наращивает управленческие навыки руководителя.3. Развивает кадровый управленческий резерв.4. Обучает сотрудников.5. Мотивирует подчиненных.6. Повышает лояльность персонала за счет понимания ими целей более высокого уровня.Со стороны подчиненного:1. Целенаправленное обучение.2. Разнообразие работы.3. Интересный опыт, повышающий удовлетворенность работой.4. Укрепляет отношения с руководителем.5. Является базой для карьерного продвижения и карьерного роста.

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ

У руководителя:1. Недоверие к подчиненным, понимание, что ни кто не сделает лучше, неудачный опыт делегирования.2. Не знание технологии делегирования.3. Страх потери контроля.У подчиненного:1. Страх последствий не верно выполненного поручения, нежелание брать дополнительную ответственность.2. Недостаточность опыта, компетенций, информации.3. Перегруженность работой.4. Отсутствие дополнительного стимулирования.

ПРОЦЕДУРА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Этапы делегирования полномочий1. Составляя свой план работы, заблаговременно определите задачи, которые можно делегировать.2. В зависимости от задачи, способностей и загруженности сотрудников определите, кому какую задачу делегировать.3. Поставьте задачи по критериям SMART.4. Мотивируйте сотрудника на выполнение задачи, объясните, зачем это нужно сделать.5

Подробно разъясните задачу, расскажите какой результат важно достичь.6. Дайте образец, покажите, как нужно делать.7

При необходимости попросите сотрудника выполнить работу при Вас, чтобы откорректировать его действия.8. Проговорите периоды и точки контроля.9. Давая обратную связь, информируйте, что требуется изменить, есть ли необходимость ускориться и т.д.10. Контролируйте конечные результаты и информируйте об итогах контроля сотрудника.11. По заранее оговоренным критериям оцените результаты работы.Подчиненным необходимо делегировать:1. Задачу, которая относится к функциональным обязанностям подчиненного. У Вас, несомненно, получится и бухгалтерский отчет подготовить, и рекламный текст составить, и объявление о вакансии дать, и расставить товар в торговом зале. И иногда очень хочется доказать подчиненным, что ни чего сложного в этом нет и любой справится с этим. Только специализированную функцию Ваши сотрудники могут выполнить быстрее, эффективнее и дешевле для компании, чем Вы.2. Рутинную работу. Большинству людей нравится заниматься привычным и знакомым делом. Дополнительно удовольствие вызывает возможность пожаловаться на «чертову рутину». Простые действия, выполнение которых несложно организовать, обязательно необходимо делегировать. Например, выставление счетов.3. Частные вопросы. Отдельные дела, не имеющие прямого отношения к должностным обязанностям, увлекают своей неординарностью. Конечно, очень приятно порассуждать над вопросом, какого цвета стул лучше приобрести для нового сисадмина.4. Подготовительную работу. Конечно, не просто привыкнуть к мысли, что поисковики или внутрифирменная бухгалтерская программа выдают идентичный ответ на запрос секретаря и на запрос генерального директора. Диаграммы в эксель также вполне может построить Ваш подчиненный. Ваша задача – предложить как улучшить показатели и внедрить эти предложения. Именно для решения этих задач важен управленческий талант.Подчиненным нельзя делегировать:1. Управленческие функции.2. Вопросы высокой важности.3. Рискованные проекты.4. Срочные дела, которые быстрее сделать самому, чем ставить задачу, а затем контролировать.5. Конфиденциальные поручения.

Управляйте талантливо!

Камское устье

Камское устье – жемчужина Татарстана

Йошкар-Ола

Йошкар-Ола — город с европейской архитектурой, «маленькая Венеция»

Вятская Швейцария

Скалы и водопад — удивительные природные достопримечательности для Кировской области, на которые обязательно нужно посмотреть

Ограничения при передаче ответственности

Руководители должны помнить, что некоторый тип задач подчиненные не должны решать. Основной частью непередаваемых полномочий считаются непосредственные обязанности начальника на предприятии. К ним относятся:

• определение целей организации;
• решение задач, которые могут кардинально повлиять на политику предприятия;
• контролирование результатов работы;
• особо важные задания, которые связаны с высоким риском;
• решение срочных вопросов, на которые нет времени на перепроверку.

То же самое касается контроля за выполнением работы сотрудников, так как проверка считается одной из основных обязанностей любого руководителя

Задания, имеющие особую важность и связанные с риском, выполняются самим начальником или делегируются более опытным сотрудникам. Дело в том, что ошибка подчиненного может принести убыток предприятию на долгое время, поэтому переговоры о сотрудничестве и преобразования в политике работы организации управляющий принимает самостоятельно

Если на предприятии нет аналитического отдела, то все решения, которые базируются на выводах, сделанных из анализа работы организации, принимает только руководитель.

Какие функции не могут делегироваться

Не рекомендуется делегировать стратегически важные функции, влияющие на деятельность компании или учреждения. ряд полномочий должен оставаться в ведении непосредственного руководителя с целью сохранения им контроля над предприятием.

К таким функциям и полномочиям относятся:

1. Стратегическое планирование. Этим занимается либо владелец компании, либо уполномоченный глава. Стратегические решения принимаются единолично. Совет руководителей и нижестоящие структуры имеют право предлагать решения и методики, но окончательное слово остается за высшим руководством. Именно руководитель несет полную ответственность за принятое решение.
2. Решения с высоким уровнем риска и ответственности. Если необходимо принятие решения или выбор, который может повлечь за собой глобальные последствия, решение должен принимать только собственник или руководитель высшего звена. примером таких решений можно привести выбор места застройки, архитектурной концепции, технологического оборудования и т. д.
3. Кадровая политика. Как правило, крупные предприятия возлагают эти обязанности на кадровую службу, а в более мелких это является прерогативой руководителя.
4. Контроль работы подразделений. В случае, если непосредственный контроль деятельности подразделений ведется руководителем компании, делегирование является крайне неудачным решением, так как на оценку могут повлиять собственные интересы делегатов.
5. Поощрения от имени предприятия. Благодарности, награждения и премирование должны оставаться в ведении непосредственно высшего руководства, так как это повышает ценность поощрительной меры в глазах коллектива.

Делегирование полномочий: почему это важно?

Подчиненные начальников, которые работают в стиле «мы сами с усами» начинают расслабляться и трудиться через пень-колоду.

А и правда, зачем же напрягаться, выходить за рамки своих обязанностей, проявлять инициативу, если это никому не интересно!

Если начальнику плевать на то, как быстро ты можешь решить имеющуюся проблему.

Ему главное, чтобы ты придерживался рабочей инструкции, а все, что не подпадает под нее, возьмет на себя директор.

Именно поэтому руководители, которые не знают, что такое делегирование полномочий, торчат на работе с утра до ночи (больны трудоголизмом) и имеют в своем подчинении отвратительный коллектив.

Но это не единственная причина, по которой умение грамотно распределять задачи является одним из основных для подчиненного.

Важно научиться делегировать полномочия потому что:

1. Само слово руководитель произошло от глагола «руководить», то есть – управлять.

   Вы должны, не влезая в ненужные вам детали, которые лишь будут отвлекать вас от сути, рулить процессом.

   Хватать лихорадочно швабру и бежать мыть грязные полы, так как приедет важная комиссия – задача уборщицы, а не начальника.

2. Только доверяя важные задачи молодым сотрудникам можно превратить их в высококлассных специалистов, вырастить себе опору, а затем – и смену (если речь идет о каком-то государственном предприятии).

3. Это поможет вам избавиться от «червивых яблок» в своем коллективе.

   Если человек несколько раз не справился с поставленной перед ним задачей, то зачем вам вообще такой балласт нужен?

4. Таща все на себе, вы попросту сгорите на работе.

Способности человеческого организма не безграничны, живя в постоянном стрессе, вы уничтожите свое здоровье.

Что можно делегировать, а что нельзя

В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации. Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:

Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:

• предстоит рутинная работа, для выполнения
  которой не обязательно участие руководителя;
• специализированную деятельность, в которой
  сотрудники разбираются лучше директора;
• частую работу, простые манипуляции, доведенные
  до автоматизма;
• предварительные разработки, подготовительные
  этапы работы.

В большинстве случаев управленец руководствуется следующим
правилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.

Что нельзя:

Постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов.

Мотивацию коллектива.
Вопросы особой важности.
Задачи с высоким риском.
Неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств.
Срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки.
Вопросы, которые не подлежат разглашению.

Ошибки при делегировании

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 

Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить

Чем делегирование отличается от микроменеджмента и когда что применять?

Микроменеджмент контролирует результаты работы и то, как она выполняется .

Делегирование заключается в установлении целей и предоставлении автономии для их достижения.

За исключением кризисного управления, лидерство никогда не сводится к микроуправлению.

«Ручной режим управления», микроменеджмент показывает отсутствие доверия к подчинённым, снижает моральный дух и демотивирует людей.

Микроменеджеры находятся в оппозиции лидерам. Лидер — делегирует.

Микроменеджмент нужен в короткие периоды острых кризисов, когда профи берёт всё в свои руки. Мобилизация ресурсов и людей. В остальное время нужно делегирование, иначе система не будет эффективной.

К микроменеджменту прибегают из-за неумения строить структуру управления. Это не разумно, умные — строят систему.

В долгосрочной перспективе микроменеджмент вреден и разрушителен, увы, не все руководители это понимают. Учитесь делегировать.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Правило делегирования полномочий: поддержка и контроль.

Как бы не был заинтересован подчиненный в выполнении поставленных задач, его ошибки в процессе выполнения скажутся на конечном результате, за который несет ответственность уже руководитель. Процесс делегирования нужно продумать и контролировать прохождение ключевых этапов, вносить дополнения и изменять ход некоторых этапов, корректировать, снабжать ресурсами.

Возможность получить грамотную и компетентную поддержку руководства, уверенность подчиненных в  лояльности начальства – успех их совместной деятельности. А также единая информационная  база между делегирующим и уполномоченным – возможность оперативной реакции на форс-мажорные обстоятельства.

В атмосфере поддержки и выручки подчиненный лучше развивается профессионально, проявляет больше творческих способностей. Конечно, у руководителя больше шансов увидеть недочеты в работе и скорректировать их.

Острая критика не должна портить настрой уполномоченного и вызывать напряжение отношений.

Сотрудник не должен испытывать сковывающий страх

В условиях, когда работа подчиненного строится на быстрых реакциях, это особенно важно. Страх ошибки негативно отразиться на действиях подчиненного, когда не будет возможности для консультации с руководителем

Здесь важно доверие подчиненного своему начальству, важна лояльная поддержка, оказанная сотруднику, конструктивная, но не уничижительная  критика.

Излишня опека, мелочный контроль станут ошибкой процесса делегирования. Стоит заранее установить сроки и ход отчетности уполномоченного лица перед  делегирующим. Управленец должен поддерживать регулярность и доверительный ход отчетных мероприятий, обеспечивать обратную связь и мотивацию, сообщать результат контроля.Итогом станут грамотно выстроенные и продуктивные отношения в процессе делегирования полномочий.

Основные принципы делегирования полномочий. Вопросы для руководителя:

• Цель делегирования полномочий.
• Какой результат ждет руководитель в итоге?
• Возможные препятствия и риски на пути достижения цели.
• Мотивация промежуточная и по окончанию процесса.
• Список кандидатов, рабочая группа.
• Ответственность и степень свободы уполномоченного.
• Ответственность за провал мероприятия частичный или полный.
• Методика, ресурсы необходимые для успешного выполнения задачи.
• Ограничения свобод, нормы, договоры.
• Способы обратной связи, поддержки и этапы контроля.
• Временные ограничения этапов и всей задачи. Сроки начала и окончания для подчиненного.
• Время контроля этапов, сроки начала и окончания для руководителя.

Наиболее успешные руководители не стремятся взять максимум обязанностей на себя, делегирование полномочий – высокая эффективность работы всей компании. Грамотное делегирование позволит оптимизировать работу, снизить риски просрочек, повысить качество услуг и продуктов компании, профессиональный рост сотрудников, создать хорошую мотивацию, обеспечить  личный рост руководителя. Ошибки, допускаемые при делегировании полномочий, могут сыграть негативную роль в работе компании, повысить уровень напряженности в коллективе, снизить мотивацию сотрудников, увеличить текучку кадров.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Преимущества, которые дает делегирование:

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.

2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.

3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Заключение

https://studopedia.org/14-71669.htmhttps://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочийhttp://helpiks.org/3-32518.htmlhttps://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзенhttps://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtmlhttps://studfiles.net/preview/908897/https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08https://studfiles.net/preview/908897/https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiyhttps://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two