Делегирование как инструмент руководителя

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Преимущества использования делегирования полномочий для сотрудников

1. Возможность показать себя

Когда ваш босс поручил Вам задание, это отличная возможность проявить себя и показать окружающим, что Вы умеете на самом деле.

Возможность стать частью чего-то большего

Когда Ваш руководитель даёт какое-то поручение, то это лучше воспринимать как комплимент, потому что они верят в Ваши навыки и знают, что Вы достаточно хороши, чтобы проделать замечательную работу. Кроме того, теперь, когда Вы вовлечены, Вы можете высказать свое мнение. Хорошие лидеры всегда прислушаются к Вам.

Шанс развить свою карьеру

Когда люди верят в Вас, это отличный шанс показать им, на что Вы способны. Если Вы эффективно выполняете делегированную работу, это может означать повышение заработной платы, продвижение по службе или даже большую гибкость в рамках Вашей текущей должности.

Какие функции не могут делегироваться

Не рекомендуется делегировать стратегически важные функции, влияющие на деятельность компании или учреждения. ряд полномочий должен оставаться в ведении непосредственного руководителя с целью сохранения им контроля над предприятием.

К таким функциям и полномочиям относятся:

1. Стратегическое планирование. Этим занимается либо владелец компании, либо уполномоченный глава. Стратегические решения принимаются единолично. Совет руководителей и нижестоящие структуры имеют право предлагать решения и методики, но окончательное слово остается за высшим руководством. Именно руководитель несет полную ответственность за принятое решение.
2. Решения с высоким уровнем риска и ответственности. Если необходимо принятие решения или выбор, который может повлечь за собой глобальные последствия, решение должен принимать только собственник или руководитель высшего звена. примером таких решений можно привести выбор места застройки, архитектурной концепции, технологического оборудования и т. д.
3. Кадровая политика. Как правило, крупные предприятия возлагают эти обязанности на кадровую службу, а в более мелких это является прерогативой руководителя.
4. Контроль работы подразделений. В случае, если непосредственный контроль деятельности подразделений ведется руководителем компании, делегирование является крайне неудачным решением, так как на оценку могут повлиять собственные интересы делегатов.
5. Поощрения от имени предприятия. Благодарности, награждения и премирование должны оставаться в ведении непосредственно высшего руководства, так как это повышает ценность поощрительной меры в глазах коллектива.

Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

Что? Сформулируйте, что хотите делегировать

Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли четкие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?

Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает, исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несете вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?

Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;

Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это еще можно сделать?

С помощью чего? Расскажите обо всем

Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;

Когда? Четко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать ее. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
Маловажные вопросы

Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
Специализированный труд

Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

• Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
• Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
• Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
• Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
• Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику

При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Важность делегирования

Пока менеджер не узнает преимущества делегирования полномочий в менеджменте, он не научится управлять. Необходимо знать несколько важных нюансов:

Чтобы бизнес развивался правильно и более эффективно, руководитель должен обращать внимание на основные детали любого проекта, не вдаваясь в подробности. Желание контролировать и управлять всеми делами самостоятельно ведет к неимоверной потере времени

Ни один менеджер не сможет выполнить работу в одиночку, да и нельзя, чтобы вся нагрузка лежала на руководителе.
Распределение заданий между молодыми сотрудниками поможет подготовить перспективный персонал и создать достойный кадровый резерв.
Делегирование полномочий в организации поможет менеджеру определить, как выполняют свои задачи группы работников. Кроме того, руководитель сможет оценить эффективность работы каждого сотрудника и выбрать лучших для выполнения более важных заданий.
Если полномочия эффективно делегируются, то это означает, что сотрудники выполняют задачи лучше, чем управляющий. В этом случае руководитель должен понимать, что его главная обязанность заключается в правильном распределении работы, которую подчиненные выполнят эффективнее, чем он сам. Поощрение деятельности сотрудников благотворно влияет на плодотворность труда. При этом подчиненный понимает, что начальник ему полностью доверяет, и начинает работать с большей производительностью.

Как делегировать полномочия?

Итак, мы уже убедились в том, насколько важно и необходимо делегирование полномочий, какие стратегические цели и задачи оно решает, а теперь поговорим о том, как делегировать полномочия правильно, грамотно и максимально эффективно. Для этого нужно соблюсти важные правила делегирования полномочий

Рассмотрим, что нужно учесть при выборе сотрудника для делегирования задачи:

Для этого нужно соблюсти важные правила делегирования полномочий. Рассмотрим, что нужно учесть при выборе сотрудника для делегирования задачи:

1. Уровень квалификации. Сотрудник должен быть достаточно квалифицированным для выполнения конкретной работы;

2. Опыт выполнения аналогичных задач. Помимо квалификации, очень желательно, чтобы сотрудник уже имел опыт успешного выполнения аналогичной работы;

3. Уровень загруженности работой. Если сотрудник и так уже «завален» работой, не нужно делегировать ему дополнительные задачи, даже в том случае, если он лучше всего подходит для их выполнения. При чрезмерной нагрузке в любом случае неизбежны потери в качестве работы.

4. Работоспособность и стрессоустойчивость. И, наконец, обязательно необходимо учитывать личные психологические качества сотрудника: лучше всего задачу выполнит сотрудник, который хочет ее выполнить, которого она мотивирует, который психологически готов и позитивно настроен к ее выполнению. И, наоборот, если делегирование задачи только вгонит работника в стресс, то он не сможет ее качественно выполнить, даже будучи профессионалом в этой области.

Когда конкретный исполнитель задачи определен, можно переходить к процессу делегирования полномочий. Здесь тоже нужно соблюдать определенные принципы.

ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЛЕГИРУЮТСЯ НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ

1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Шаг 1: закрепляем полномочия в должностной инструкции сотрудника. Обязанности и полномочия работника прописываются в его должностной инструкции. Поэтому если руководитель наделяет работника какими-либо обязанностями и полномочиями на постоянной основе или заместитель периодически выполняет работу руководителя на время его отсутствия, то в должностную инструкцию работника необходимо внести изменения (например, приказом) или утвердить новую редакцию должностной инструкции.

Если те или иные полномочия руководитель передает своим подчиненным непосредственно при приеме их на работу, то работник подписывает предложенную инструкцию уже с соответствующим пунктом. Изменения в должностную инструкцию можно внести двумя способами (на выбор):

• утвердить новую редакцию должностной инструкции;

• издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (Пример 1).

Шаг 2: ознакамливаем работника с приказом о внесении изменений в должностную инструкцию. Согласно п. 3 ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись. Для этого удобнее всего использовать «именной» лист ознакомления с локальными нормативными актами (Пример 2). Работник также может расписаться и в должностной инструкции.

Шаг 3: издаем приказ, чтобы закрепить распределение полномочий

Издать приказ о распределении обязанностей и полномочий особенно важно, если генеральный директор желает переложить ответственность на своих заместителей по тому или иному направлению деятельности. Например, сделать главного инженера ответственным за охрану труда или директора по персоналу – за квотирование рабочих мест (Пример 3)

Шаг 4: ознакамливаем работника с приказом под роспись. На основании ст. 68 ТК РФ необходимо ознакомить работника, которому делегируются полномочия, с приказом под роспись. Работник, например, может расписаться в приказе ниже подписи генерального директора:

1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Если руководитель решает передать часть своих полномочий работнику, который уже работает в организации, то последний должен дать свое согласие. ТК РФ рассматривает такое делегирование как поручение дополнительной работы. В этом случае возможны два варианта:

• сотрудник дополнительную работу выполняет бесплатно;

• за дополнительную работу придется платить.

Вариант 1: работник выполняет дополнительную работу без оплаты

На практике руководители передают часть своих полномочий, то есть дополнительную работу, устно. Часто работники с этим соглашаются, не требуя оформления и доплаты. Такая безропотность может быть связана со страхом испортить отношения с начальством или с желанием работника освоить новые функции, накопить навыки и опыт для карьерного роста. Но перестраховаться все же стоит.

Поэтому даже при согласии работника выполнять дополнительную работу поручение такой работы лучше оформить. Достаточно просто дополнить должностную инструкцию соответствующим пунктом и ознакомить с ним работника под роспись.

Шаг 1: вносим изменения в должностную инструкцию. Как мы упоминали выше, чтобы внести изменение, нужно либо издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (см. Пример 1), либо утвердить новую редакцию должностной инструкции (Пример 4).

См. Решение Московского городского суда от 28.04.2015 по делу № 7-3822/2015, Апелляционное определение Вологодского областного суда от 02.08.2013 № 33-3391/2013.

Что такое делегирование

Делегирование (лат. delegare, переводится как передача, перекладывание) – это передача каких-либо своих функций другим людям. Обычно речь идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев.

Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.

Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу менеджмента качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности.

Другой пример – приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.

От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы. Если от менеджера отдела в супермаркете требуют вдвое увеличить продажи – это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе – это уже делегирование полномочий руководства.

Что делегировать нельзя?

Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
Взаимоотношения с сотрудниками

Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится

В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Этапы

Делегирование — поэтапный процесс, который состоит из 4 шагов — определения полномочий, выбора исполнителя, передачи полномочий и контроля за выполнением делегатом переданных функций.

Определение полномочий

Определение круга полномочий, которые можно делегировать другим людям, начинаются с выписывания своих обязанностей, функций и полномочий. После составления полного списка отдельно выносятся те, которые не являются решающими, а относятся к рутинным. В другую группу попадают те функции, которые можно назвать ключевыми в деятельности компании или организации.

Обязанности и полномочия из первой группы вполне могут быть делегированы подчиненным или другим специалистам. Список функций из второй группы не может быть делегирован ни при каких обстоятельствах.

После этого применяется учет часов, затраченных на выполнение рутинных функций из первой группы и определяется объем времени, который  освободится в результате передачи этих функций другим людям.

Выбор исполнителя

Когда определен четкий список функций и обязанностей, которые должны быть переданы другим сотрудникам, следует принять кадровое решение относительно кандидатуры делегата. Это может быть один из уже работающих сотрудников или новый человек, принятый специально на эту должность.

При подборе кандидата следует учесть такие характеристики:

• Личностные характеристики кандидата. В первую очередь стоит оценивать психологическую готовность сотрудника выполнять делегируемые ему функции. Также следует различать обычную неуверенность перед новыми обязанностями и полную неготовность принять полномочия.
• Наличие знаний, навыков и способностей. Если уровень подготовки и база знаний сотрудника не соответствуют тем функциям, которые на него планируют возложить, успеха этот маневр иметь не будет.
• Загруженность сотрудника. При высокой загрузке сотрудника повседневными обязанностями новые полномочия могут стать причиной неэффективной работы и снижения результативности компании.

Чтобы избежать неверных решений, желательно для начала просто расширить полномочия кандидата в рамках его повседневных функций. Результативность его работы в новом режиме продемонстрирует его готовность к новой ступени полномочий.

Передача полномочий

Формат передачи новых полномочий может носить различный характер. Наиболее простым и прямым решением является издание соответствующего приказа. Но вряд ли такой подход прибавит энтузиазма сотруднику.

Другой вариант — поговорить с кандидатом, донести до него причины необходимости делегирования и критерии выбора именно его кандидатуры, предложить помощь или наоборот, избавить от излишней опеки при выполнении новых задач. Обязательно стоит поинтересоваться его собственным мнением относительно передачи ему расширенных функций и полномочий. Тогда это будет восприниматься, как мотивирующий фактор.

Сам процесс передачи полномочий предусматривает детальное обсуждение и фиксацию целей, задач и перечня передаваемых функций. Желательно составлять план совместно с кандидатом.

Контроль

Несмотря на то, что полномочия и функции руководителя передаются подчиненному, ответственность за их выполнение и результат продолжает нести сам руководитель. Поэтому он должен постоянно контролировать весь процесс.

Форма контроля может быть установлена в виде отчетов на совещаниях и планерках, либо в виде личного разговора с сотрудником один на один. Иногда контроль носит формальный характер и осуществляется путем периодической отчетности перед руководством в письменном виде.

Задачей руководства является выбор максимально удобной и функциональной формы контроля, чтобы не оставлять процесс без внимания, и в то же время не перегружать сотрудника необходимостью постоянных отчетов. Как недостаток, так и избыток контроля приводит к снижению эффективности работы делегата.

Виды помех делегированию

Грамотной организации делегирования функций и полномочий могут препятствовать как сами руководители, так и их подчиненные. Помехами в этом случае могут становиться самые различные ситуации.

Препятствия со стороны начальства

К препятствиям со стороны начальства можно отнести:

• опасения потери контроля над предприятием;
• нежелание допускать конкуренцию со стороны низшего звена;
• сомнения в способности подчиненных справиться с возложенными функциями;
• отсутствие уверенности в успехе.

Препятствия со стороны подчиненных

Подчиненные, в свою очередь, могут мешать или сопротивляться делегированию им полномочий по таким причинам:

• наличие сомнений в целесообразности возложенных полномочий;
• отсутствие руководящего опыта;
• разногласия с начальством относительно делегируемых полномочий;
• отсутствие желания нести ответственность наряду с руководством.

Неготовность или нежелание выполнять новые для себя функции выражается в постоянных вопросах, невыполнении возложенных обязанностей в полном объеме и прямом отказе по причине неспособности справиться. Такой процесс называется обратным делегированием.

Что представляет собой делегирование

Делегирование — термин, имеющий латинское происхождение. В переводе он означает передачу чего-либо. Таким образом, делегирование состоит в передаче другим лицам неких полномочий и функций. В менеджменте это значит, что руководитель передает определенный объем полномочий и обязанностей младшему руководящему звену и возлагает на них ответственность за результативное их исполнение. Это позволяет сбалансированно распределять нагрузку среди управленческого состава.

Делегировать функции и полномочия можно на постоянной основе, что закрепляется внутренними документами и приказами, а также временно, основываясь на возникшей производственной необходимости.

Например, реализация и контроль проведения учетной политики компании делегируется специализированным отделам. На их руководителей возлагается ответственность за результаты. Это закрепляется внутренней документацией на постоянной основе.

Второй пример — экспериментальное внедрение интернет каталога продукции предприятия. Обязанности и полномочия по его ведению делегируются специально назначенному сотруднику до создания соответствующего подразделения, которому эти функции будут переданы на постоянной основе.

Эффективность делегирования полномочий лучше всего выразить на наглядном примере развития частного бизнеса:

• предприниматель начинает предоставлять населению услуги по чистке мягкой мебели на дому;
• на первом этапе он сам размещает объявление, принимает заказы, сам выезжает на объекты, проводит чистку и ведет учет финансов;
• по мере роста количества заказчиков он нанимает двоих сотрудников, делегируя им выезды и непосредственное предоставление услуг, оставляя в своем ведении разработку рекламной стратегии, закупки чистящих средств, обновление оборудования и бухгалтерский учет;
• со временем в его компании происходит увеличение штата — обязанности бухучета делегируются бухгалтеру, прием заказов — диспетчерской службе, содержание автопарка и соблюдение графика выездов делегируется транспортному отделу, реклама и продвижение услуг — рекламному отделу и т. д.

На этом этапе руководитель может полноценно уделять время аналитике и проработке стратегии развития предприятия, не отвлекаясь на каждую деталь функционирования системы. Это называется рациональным распределением обязанностей, которое направлено на повышение эффективности работы компании.

Следует различать постановку задачи исполнителю и делегирование полномочий. Постановка задачи направлена на увеличение интенсивности загрузки работника с целью увеличения эффективности его труда. Делегирование означает одновременную передачу власти и ответственности за результат. Например, повышение плана выработки — это постановка задачи, а разработка и реализация комплекса мер по увеличению выработки бригады путем оптимизации трудового процесса — уже делегирование.